Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội.

Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển  của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữa  các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự  tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh  nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn  1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho.  Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi  cung ứng.  

Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng  đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid  dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8  nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý  chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗi  cung ứng y tế. Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh  nghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau:  phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh  cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần  thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào. 

Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sản  xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung  ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và  thông tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậu  cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vận  chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địa  điểm, hoạt động thông tin. Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việc  quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện.  

Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ  sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừa  nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong  các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng.  

Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thì  quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lời  bình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta  gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những người không  chuyên gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Người ta có thể thảo  luận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện  được nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều  này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung  ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm  1990. Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản  lý hoạt động” để thay thế. 

Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quân đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạch  tốt ưu. Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏa  sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, người ta nhắc đến hậu cần  trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lược  Côét. Nó được mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức  rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội  yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó không hoàn toàn giống như vấn  đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh  nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội. Ví dụ, trong  quân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cả  các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt  của công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép.  

Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập. Đó là  cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của  quân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bước sang cơ chế quản lý mới, mối  quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị  trường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y  của nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với  nhiệm vụ đảm bảo chất lượng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có những  yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện  nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh  viện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng được Chính phủ công nhận  là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và  Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theo  Thông tư số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì  đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa  bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo  người dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện  này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của  các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khám  chữa bệnh. 

Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực  quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh  viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần  và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh  và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn. 

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao  năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện  Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu. 

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 

Từ viết tăt	Diễn giải
BQP	Bộ Quốc Phòng
CBCNV	Cán bộ công nhân viên
CP	Chính phủ
HEA	Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam
ISC	Intergrated Supply Chain – Chuỗi cung ứng tích hợp
JIT	Just in time – Đúng thời điểm
NĐ	Nghị định
TCVN	Tiêu chuẩn Việt Nam
TQM	Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện
TAT	Turn – around – time: Thời gian quay vòng
ToTAT	Total turn-around-time: Tổng thời gian quay vòng

PHẦN MỞ ĐẦU 

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định  hướng nghiên cứu của luận án 

2.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài  

2.1.1. Các công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng  Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell 

Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng  hợp tác”. Trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào  cản, các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau.  

Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong  và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản xuất và bán lẻ khác nhau. Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác  được giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình  hợp tác. Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho  thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định. 

Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trình  nghiên cứu này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lý  thuyết. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn  những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay.  Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác  chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo  giao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn. 

 Công trình nghiên cứu của Backtrand 

Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ  chuỗi cung ứng”. Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên  cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗi  cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng;  (ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng. Bằng phương  pháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ các  công trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả công trình đã đưa ra  mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõ  được các đặc điểm cốt lõi của việc tương tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển một  khung tương tác, qua đó lựa chọn một mức tương tác thích hợp; các câu hỏi nghiên  cứu bao gồm: các đặc điểm của sự tương tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểm  nào sẽ ảnh hưởng lên mức độ tương thích của sự tương tác trong chuỗi cung ứng? Các  đặc điểm cốt lõi có thể được diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuận  lợi để ứng dụng như thế nào? 

Sau khi đưa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công  bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007)  đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng bao  gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch. 

 Công trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar 

Ravinder, Rajesh và Ravi (2015) đã thực hiện một nghiên cứu trong nỗ lực giúp  các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông  qua quản trị chuỗi cung ứng. Ravinder và ctg (2015) nhận ra rằng các doanh nghiệp  vừa và nhỏ của Ấn Độ và các nước đang phát triển gặp phải vấn đề rất lớn trong quản  trị chuỗi cung ứng. Trong đó vấn đề lớn nhất mà họ gặp phải là thiếu nguồn nhân lực  và thiếu sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 2  năm. Các tác giả tiến hành khảo sát chủ yếu với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong  bốn ngành công nghiệp bộ phận ô tô, nhựa, năng lượng mặt trời và điện tử với sự tham  gia của 251 doanh nghiệp. Có tổng cộng 13 nhân tố được đưa vào nghiên cứu và kết  quả có được là các nhân tố: Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Tầm nhìn dài hạn, tập trung vào  thế mạnh cốt lõi, nguồn lực cho chuỗi cung ứng và chiến lược hiệu quả cho chuỗi cung  ứng là những nhân tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, thời gian thực hiện trong 2 năm là  quá dài, cỡ mẫu chỉ là 251 so với dự định là 1500 ban đầu. Điều này dẫn đến sự nghi  ngờ về mức đại diện của nghiên cứu. Ngoài ra, độ tin cậy trong các câu trả lời của các  lãnh đạo doanh nghiệp cũng là vấn đề khó giải quyết.  

Công trình nghiên cứu của Henry và Rado, Scarlaett 

Henry và ctg (2011) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm cố gắng tìm ra các nhân  tố chính ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng tại ngành công nghiệp Pallet tại Mỹ.  Henry và ctg đã đưa ra các giả thuyết và kiểm định sự tác động của 7 yếu tố sau đến  hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm: Sự không chắc chắn của môi trường, Công  nghệ thông tin, Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, Sản xuất, Hiệu quả hoạt động của  chuỗi cung ứng, Quản lý kinh doanh và Sự hài lòng của khách hàng.  

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, Henry và ctg (2011) đã sử dụng  phương pháp hồi quy đa biến nhằm chứng minh tính chính xác của các giả thuyết này.  Sau đó, tác giả tiến hành đánh giá thứ tự tác động của các yếu tố đến hoạt động của  chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc kiểm định riêng biệt từng giả thuyết khiến cho nghiên  cứu không thể đánh giá các tác động của các yếu tố trên trong bối cảnh nghiên cứu chung.  Chính vì vậy, kết quả đạt được không mang tính tổng quát và không giúp cho việc xem  xét mức độ ảnh hưởng qua lại của các yếu tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng. 

Các công trình nghiên cứu khác 

Theo Baratt và Oliveria (2001), Mentzer và cộng sự (2000) thì sự chấp thuận  rộng rãi về hợp tác trong chuỗi cung ứng đòi hỏi một thước đo khoa học đánh giá các  giá trị nhằm chứng minh rằng các mức độ hợp tác khác nhau trong số các thành tố  

chuỗi cung ứng được chỉ rõ. Vì vậy, các nghiên cứu về sự hợp tác chuỗi cung ứng mô  tả các nỗ lực nhằm phát triển các phạm vi đo lường thực tiễn hợp tác trong chuỗi cung  ứng. Một hướng dẫn để đo lường sự hợp tác chuỗi cung ứng đã được chấp thuận đó là  việc sử dụng ba hướng gồm: chia sẻ thông tin cụ thể, sự đồng bộ hóa trong các quyết  định và khích lệ liên kết. Để đánh giá về sự hợp tác chuỗi cung ứng, nghiên cứu Barrat  và Oliveria (2004) đã giả định đơn giản trong chuỗi gồm ba thành phần cơ bản là nhà  cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Đánh giá sự hợp tác thông qua mối quan hệ song  phương theo từng cặp, trong đó nhà sản xuất đóng vai trò trung tâm, cụ thể: mức độ  hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, mức độ hợp tác giữa các nhà sản xuất và  nhà phân phối/khách hàng. 

Handfield và Bechtel (2005) khi nghiên cứu về vai trò của sự tín nhiệm và mức  độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng đã đưa ra mô hình nhằm  xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín  nhiệm. Nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, phải vận dụng  các hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phù hợp liên quan đến mối  quan hệ. Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi  cung ứng; các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc của người mua, hợp  đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực… 

Li et al., 2006, “The impact of Supply Chain Management Practise on  Competitive Advantage and Organizational Performance”, nhóm tác giả đã chứng  mình rằng việc quản lý chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và hợp  tác trong tổ chức, lập kế hoạch và thực hiện, hiệu suất logistic và công nghệ thông tin  và việc thực hiện trong tổ chức và bao gồm năm khía cạnh khác biệt: quan hệ đối tác  nhà cung cấp chiến lược, quan hệ khách hàng, mức độ chia sẻ thông tin, chất lượng  chia sẻ thông tin. 

Cai, J., Liu, X., Xiao, Z., (2009), trong nghiên cứu “Improving Supply Chain  Performance Management: A Systematic Approach to Analyzing Interactive KPI  Accomplishment”, các tác giả nghiên cứu về phương thức nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI. 

Franca et al., 2010, “ Multi – Objecteve Stochastic Supply Chain Modelling to  Evaluate Tradeoffs between profit and Quality” đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng  có thể được biểu thị bằng tổng số các bộ phận liên quan đến việc thực hiện yêu cầu của  khách hàng và bao gồm các nhà cung cấp, sản xuất, kho bãi, nhà bán lẻ, vận chuyển và  

khách hàng. Mục đích của phân tích chuỗi cung ứng là tối đa hoá lợi nhuận của công  ty trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng, cụ thể là tối đa hoá sự khác biệt giữa  giá trị sản phẩm cuối cùng và tổng chi phí mà chuỗi cung ứng sử dụng để cung cấp sản  phẩm cho khách hàng. 

Nghiên cứu của Vinayan et al. (2012) đề xuất bốn chiều quản lý chuỗi cung ứng,  sự khác biệt và đổi mới sản phẩm, phản ứng của tổ chức, và vai trò chi phí để đánh giá  lợi thế cạnh tranh của một công ty và đo lường lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp  quan điểm dựa vào nguồn lực, chiến lược đại dương xanh, quan điểm khả năng năng  động, và tiếp cận cấu trúc. Vinayan đã áp dụng bốn khía cạnh này để đo lường lợi thế  cạnh tranh trong các doanh nghiệp sản xuất ở Malaysia và họ cho rằng mô hình đề  xuất có thể được áp dụng cho các ngành khác.  

Nghiên cứu của Bratić (2011) mô tả vai trò của quản lý chuỗi cung ứng và các  tác động của nó đối với lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Các kích thước của lợi  thế cạnh tranh được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: giá cả và chi phí, chất lượng,  sự tin cậy giao hàng, đổi mới sản phẩm, thời gian ra thị trường, và kết quả nghiên cứu  thực nghiệm chỉ ra rằng giá cả, chất lượng và thời gian ra thị trường là những chỉ số lợi  thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với sự tin cậy giao hàng và đổi mới sản phẩm. Thông  qua việc phân tích mối quan hệ của thực hành quản lý chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh  tranh cho thấy thực hành quản lý chuỗi cung ứng có thể tác động trực tiếp đến lợi thế  cạnh tranh của chuỗi cung ứng.  

Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh của tổ chức và liên kết chuỗi cung ứng  được phân tích dưới gốc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực. Mối quan hệ giữa liên kết  chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của các tổ chức được nghiên cứu dưới các gốc  độ khác nhau. Dưới gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, liên kết hàm ý liên kết với nhà  cung cấp và với khách hàng (Li và cộng sự, 2006). Khái niệm này cũng có thể hàm ý  đến mối quan hệ giữa người mua và người bán dưới gốc độ hậu cần (Paulraj và Chen,  2007). Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng liên kết bên ngoài có sự tác  động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, quản lý và liên kết chuỗi cung  ứng có ảnh hưởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và marketing của doanh  nghiệp (Li và cộng sự, 2006). Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng và  khách hàng sẽ cải thiện được kết quả của cả người bán lẫn người mua (Paulraj và  Chen, 2007).  

2.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi  cung ứng trong bệnh viện 

Các nghiên cứu về quản lý bệnh viện gồm có tái cấu trúc hoạt động, tăng cường  tính tự chủ, cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng hoạt  động…Trong đó đáng chú ý là việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như 5S  hệ thống ISO hoặc TQM.  

Có thể nói tổ chức hoạt động đầu tiên của phương thức ISO là ISA- Internation  Federation of the National Standardizing Associations (Liên đoàn các hiệp hội chuẩn  quốc gia) vào năm 1926. Tháng 10 năm 1946, ISA và Ủy ban điều phối của Liên hiệp  Quốc (UNSCC) cùng đại biểu của 25 quốc gia đã họp tại London đồng ý thành lập Tổ  chức quốc tế về tiêu chuẩn mới ISO và hoạt động vào 02/1947, có trụ sở tại Geneva.  Theo đó, quản lý chất lượng cũng thực hiện quản lý theo hệ thống ISO. 

Gần đây, công ty cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng Becton Dickinson đã phối  hợp cùng Tập đoàn Resource Optimization & Innovation (ROi) và tạo ra tiêu chuẩn dữ  liệu đầu tiên tại Hoa Kỳ mang tên GS1 – bao gồm mã vạch được tích hợp hóa cho toàn  bộ chuỗi cung ứng thiết bị y tế hiện tại. GS1 – Một tổ chức quốc tế phát triển và duy  trì các tiêu chuẩn cho chuỗi cung ứng trên nhiều lĩnh vực trên toàn cầu vừa giới thiệu  hệ thống GLN (Global Location Numbers) và Global Trade Item Numvers (GTIN)  dành riêng cho ngành công nghiệp y tế vào năm 2010. Mục tiêu của sáng kiến này  nhằm đẩy nhanh tiến trình hoạt động thông qua một tiêu chuẩn dữ liệu toàn cầu chung,  tăng hiệu quả chuỗi cung ứng và tăng sự an toàn cho bệnh nhân. 

ROi và Becton Dickinson xem tiêu chuẩn GS1 là một công cụ có thể được tận  dụng nhằm cải thiện tình trạng hiện tại của chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe – từ  quá trình đặt đơn hàng, vận chuyển và thanh toán mà không cần sự can thiệp của con  người. Trong trường hợp này, các tiêu chuẩn được áp dụng vào từng mục trong việc  chăm sóc sức khỏe, từ thuốc men đến giường bệnh của bệnh nhân. Sử dụng hệ thống  này, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện nay đang thực hiện 4 – 5 đơn  hàng mà vẫn có thể cập nhật dữ liệu liên tục. Hệ thống này cho phép bệnh viện quản lý  tốt hơn về số hàng tồn kho hiện tại, và Becton Dickinson tăng cường mối quan hệ cung  ứng với bệnh viện. 

2.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam 

2.2.1. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung  ứng trong các doanh nghiệp, các ngành 

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về chuỗi cung ứng chỉ dừng lại việc tìm ra cấu  trúc của chuỗi và từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng của  ngành hoặc doanh nghiệp nghiên cứu. Chẳng hạn Solem và Visnawahdam (2000)  nghiên cứu chuỗi cung ứng phân bón tại các doanh nghiệp ở miền Nam Việt Nam; Dự  án CARD 050/04/VIE (2004) nghiên cứu về chuỗi cung ứng trái cây sau thu hoạch tại  Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long; Lê Thanh Loan và cộng sự (2006) nghiên cứu  chuỗi cung ứng hạt điều tại Việt Nam – trường hợp nghiên cứu tại tỉnh Đắc Nông và  Bình Phước; Nguyễn Thị Kim Anh và cộng sự (2010) nghiên cứu chuỗi cung ứng cá  tra, cá basa của doanh nghiệp chế biến thủy sản Nam Việt, TP. Nha Trang, tỉnh Khánh  Hòa…Các tác giả chỉ dừng lại ở việc phân tích cấu trúc chuỗi, tìm cách xây dựng lại  chuỗi hiện hữu với mục đích giảm chi phí ở một số khâu trong chuỗi như logistics, dự  trữ, mua hàng,… nhằm tăng giá bán sản phẩm đầu ra. 

Tác giả Lê Thị Thùy Liên (2000) thực hiện nghiên cứu về giải pháp nâng cao  hiệu quả chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp ở Việt Nam. Thực hiện nghiên cứu,  tác giả trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng sản phẩm gồm khái niệm, bản chất,  vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng của chuỗi cung ứng sản phẩm. Tiếp đến  trên nền tảng cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của sản phẩm  nông nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2000 cũng như tình hình xuất khẩu gạo của nước ta trong giai đoạn này. Đồng thời, trong nghiên cứu tác giả cũng nêu lên các 

đề xuất để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp nước ta giai đoạn tới. Tuy nhiên, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sự chuyển dịch  kinh tế với tốc độ nhanh thì nghiên cứu của Lê Thị Thùy Liên còn bộc lộ nhiều hạn  

chế và không còn giá trị thực tiễn đối với nền kinh tế nước ta hiện nay. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Sương (2012) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng  đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng gỗ, trường hợp nghiên cứu Vùng Đông Nam Bộ.  Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng đồ gỗ tại 3 tỉnh  thành miền đông Nam Bộ, gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dương. 

Doanh nghiệp chế biến đồ gỗ, 100% vốn Việt Nam trên địa bàn nghiên cứu được đặt  trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối/khách hàng trong ngành đồ gỗ.  Nghiên cứu của Lam Phan Thanh (2014) xác định các vấn đề bền vững chính của  ngành nông nghiệp nuôi cá và tôm sú ở Đồng bằng sông Cửu Long, Việt Nam được  nhận thức bởi các nhóm liên quan khác nhau. Kết quả của nghiên cứu về phương diện  đo lường các vấn đề bền vững trong chuỗi giá trị tôm được trình bày trong ba khía  cạnh bền vững như sau: (i) các vấn đề môi trường: chất lượng nước, chất lượng giống  và các vấn đề về bệnh tôm là những động lực quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện  chuỗi sản xuất. (ii) các vấn đề kinh tế: chi phí đầu vào là một nhân tố quan trọng của  phát triển bền vững. (iii) các vấn đề thể chế: quy chế và chính sách có thể giúp hỗ trợ  phát triển hệ thống, đặc biệt là chính sách tài chính và các quy định về thực tiễn và  quản lý 

2.2.2. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung  ứng trong các bệnh viện 

Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng là cơ quan chính  thức của Nhà nước về chất lượng theo phương pháp ISO. Việt Nam tham gia ISO từ  1977, hiện nay có 1380 bộ ISO được chấp nhận thành tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN). 

Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management, viết tắt là TQM) là  một triết lý, lý thuyết về giải quyết vấn đề được sáng lập bởi Edward Denming tại Hoa  Kỳ từ 1950. Sau đại chiến thế giới thứ II, người Nhật tiếp thu, phổ biến lý thuyết TQM  và cải tiến cho qui trình TQM mang tính khoa học hơn. Sau khi TQM được phổ biến  trên phạm vi toàn thế giới vào khoảng năm 1980, TQM được định nghĩa như “một hệ  thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng  và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho chúng có  thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất, thỏa mãn người tiêu dùng”. 

Ở Việt Nam, lý thuyết TQM mới được biết gần đây, khoảng đầu năm 90, TQM  được ứng dụng đầu tiên ở Bệnh viện Nhi đồng 1 tại Tp Hồ Chí Minh. TQM được coi  như một trong những công cụ quan trọng giúp nhà sản xuất vượt qua các hàng rào kỹ  thuật trong Thương mại thế giới.Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết  trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế, khu vực. Trong những năm gần đây, hưởng  ứng cuộc vận động lớn về thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm cso chất lượng cao mang nhãn hiệu sản xuất tại Việt Nam. Tổng cục tiêu chuẩn  đo lường chất lượng đã có khuyến cáo Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng  vào hệ thống tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, Việt Nam phải đưa mô hình quản lý  TQM vào áp dụng trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng. Từ đó đã thành lập  Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ. 

Trong ngành y tế, lý thuyết TQM được giảng dạy phổ biến cho các đối tượng sau  đại học tại Đại học Y tế cộng đồng, Đại học Y Hà Nội và ở một số dự án đào tạo về  quản lý của Bộ Y tế. Đặc biệt, các nguyên lý và công cụ của TQM được vận dụng  trong lập kế hoạch y tế và được phổ biến ở nhiều địa phương. Hiện nay, Bộ Y tế đã  quyết định thành lập hệ thống quản lý chất lượng trong ngày y tế để ứng dụng các  phương pháp và nguyên lý quản lý chất lượng trong chăm sóc sức khỏe trong đó có  TQM. 

Có thể nói, công tác quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện thực sự chưa được  quan tâm đúng mực. Tất cả các bênh viện chưa quan tâm đến việc quản lý chuỗi cung  ứng mà chỉ trọng tâm đến việc khám chữa và cứu người bệnh.Việc khám chữa bệnh là  nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một bệnh viện nào nhưng làm thế nào để có hiệu quả  cao nhất. Các bệnh viện nhìn chung chỉ quan tâm đến số lượng bệnh nhân vào viện, số  lượng ra viện mà lãng quên đến các công tác hậu cần. Trong nền kinh tế thị trường, bất  kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều quan tâm đến vấn đề hiệu quả kinh tế.  Chính vì vậy, hướng nghiên cứu của đề tài sẽ tập trung nhiều vào mảng quản lý chuỗi  cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. 

2.3. Định hướng nghiên cứu của đề tài 

Như vậy, các công trình nghiên cứu trên thế giới theo hướng tiếp cận khác nhau,  cả định tính và định lượng với mục đích tìm ra một thước đo về năng lực quản lý chuỗi  cung ứng ứng hay các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác chuỗi cung ứng trong  nhiều ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, theo kết quả của từng công trình đã công bố,  hầu như chưa xây dựng được một mô hình đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng đến năng 

lực quản lý chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ dừng lại ở việc lập luận hoặc khảo sát để tìm ra  các nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi. Chưa kiểm định lại lý thuyết về  các nhân tố đó cũng như chưa xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố được nhận  diện có tác động khác nhau đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng như thế nào. Tuy nhiên, qua phân tích và tổng lược các nghiên cứu đã được đề cập, các kết quả một cách  riêng lẻ, cho thấy rằng có rất nhiều tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng  và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Ngoài ra, khi nghiên cứu  cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng, mặc dù không  hình thành một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh nhưng một số chuyên gia trong  ngành quản lý chuỗi cung ứng cũng đã đề cập đến một số nhân tố khác nhau cũng có  ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Nghiên cứu về năng lực quản lý  chuỗi cung ứng tại các bệnh viện là một lĩnh vực mới chưa từng có tiền lệ và hơn thế  nữa nó còn được xem xét trong hoạt động y tế tại Bệnh viện Quân y – loại hình đơn vị  đặc thù. Hy vọng của người nghiên cứu sẽ có những đóng góp mới từ nghiên cứu này. 

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập trung đề xuất giải pháp nhằm nâng cao  năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện  Quân y trên địa bàn Hà Nội, trường hợp nghiên cứu Bệnh viện 108, 103 và 354. Với ý nghĩa đó, nhiệm vụ của luận án tập trung vào: 

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh  nghiệp, tổ chức, có tính tới những nét đặc thù trong các bệnh viện nói chung, các bệnh  viện quân y nói riêng. 

– Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,  chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354) qua các tiêu chí đánh giá, đồng thời xác định và phân tích mức độ ảnh hưởng của các  nhân tố tới năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các  Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. 

– Luận giải và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng  trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trong địa bàn Hà Nội giai  đoạn 2019 – 2025. 

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án 

4.1. Đối tượng nghiên cứu 

Nghiên cứu lý luận, thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi  cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội  (Bệnh viện 108, 103 và 354), thông qua làm rõ thực chất, tiêu chí đánh giá, nhân tố 

ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong  công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện.  

4.2. Phạm vi nghiên cứu  

– Tiếp cận nghiên cứu: Luận án nghiên cứu chuỗi cung ứng trong các tổ chức,  doanh nghiệp nói chung và trong các bệnh viện nói riêng. Từ đó nghiên cứu thực trạng  quản lý và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà  Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354), nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản  lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện này. 

– Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung  ứng (chủ yếu là chuỗi cấp 1, chuỗi cung ứng nội bộ, có tính tới các yếu tố liên quan  khác) trong công tác khám, chữa bệnh tại 03 Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội là Bệnh viện 108, Bệnh viện 103 và Bệnh viện 354 trực thuộc Bộ Quốc Phòng. 

– Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp dùng để thực hiện luận án được thu thập  trong khoảng thời gian từ 2012 – 2018, trong đó có các dữ liệu có đã có sẵn từ các báo  cáo của Bệnh viện, các thông tin về các tạp chí của Tổng cục thống kê. Các dữ liệu  được thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong  năm 2018. Việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong  công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y từ năm 2019 đến 2025, tầm nhìn  đến 2030. 

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án 

5.1. Về phương diện học thuật 

– Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản như: (i) lý luận chung về chuỗi cung ứng,  quản lý chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp,  tổ chức; (ii) xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong  công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; (iii) xác định các nhân tố ảnh hưởng đến  năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; và 

(iv) chỉ ra các bài học kinh nghiệm từ quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ  chức trên thế giới và tại Việt Nam. Do vậy, kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng  góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức, trước hết là tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà  Nội.

– Nghiên cứu là một công trình thử nghiệm, kết hợp giữa nghiên cứu hàn lâm lặp  lại và nghiên cứu ứng dụng. Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ảnh độ tin cậy  cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá năng lực quản  lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh và đề xuất các giải pháp khả thi áp  dụng trong các bệnh viện quân y. 

5.2. Về phương diện thực tiễn 

– Kết quả của nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý Bệnh  viện có cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương diện tiếp cận và đánh giá  năng lực quản lý chuỗi cung ứng. 

– Kết quả nghiên cứu giúp các nhà nghiên cứu, nhà quản lý Bệnh viện nhận diện  các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên  địa bàn Hà Nội. Đây sẽ là điều kiện để triển khai những nghiên cứu ứng dụng hoặc có  những giải pháp phù hợp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng, góp phần tiến tới  xây dựng và quản lý bệnh viện thông minh. 

– Công trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm  đến chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng về phương pháp luận, thang đo  và mô hình nghiên cứu trong các ngành về kinh doanh thương mại, dịch vụ và quản trị  sản xuất.  

6. Phương pháp nghiên cứu 

Phương pháp luận có tính chất xuyên suốt và căn bản của Luận án là phương  pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê Nin. Khi xem xét  các hiện tượng phải đặt chúng trong điều kiện lịch sử, cụ thể và trong mối liên hệ tác  động qua lại lẫn nhau, thường xuyên vận động, phát triển không ngừng. 

Trên cơ sở phương pháp luận chung trên đây, luận án sử dụng một số phương  pháp nghiên cứu cụ thể như sau: 

– Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu đã sử dụng các số liệu thống kê thông  qua thu thập dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu, vẽ biểu đồ để dễ dàng phân tích,  so sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu. 

– Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên  gia và điều tra xã hội học. 

+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia và các  cán bộ lãnh đạo tại các bệnh viện để xác định rõ hơn chuỗi cung ứng tại các bệnh viện cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện, nhân tố  ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện. Tác giả tiến hành  phỏng vấn sâu với những câu hỏi cấu trúc và phi cấu trúc. (Phụ lục 01) 

+ Điều tra xã hội học: Sau khi phỏng vấn chuyên gia, để có được hệ thống tiêu  chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý  chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà  Nội nói riêng, tác giả xây dựng phiếu khảo sát (Phụ lục 02, Phụ lục 03) và thống kê  mô tả các biến bằng phần mềm SPSS 20.0 Đối tượng khảo sát tác giả chia làm 2 nhóm  đối tượng: 

∙ Đối tượng bên ngoài: bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh viện ∙ Đối tượng bên trong bệnh viện là cán bộ, nhân viên của bệnh viện Về phương pháp chọn kích thước mẫu: 

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011)¹, kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết. Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair & ctg (2006)²cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên. Kích thước của mẫu áp  dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA  (Exploratory Factor Analysis). Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và  

Black (1998)³cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối  thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử  dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973⁴).  

Công thức n=5*m  

Trong đó: n : Số lượng mẫu cần chọn 

 m: Số lượng biến quan sát 

¹ Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, TPHCM: NXB Lao động – Xã  hội 

² Hair J., Black W., Barbin B., Anderson R. and Tatham R., 2006. Multivaiate Data Analysis. Prentical- Hall ³ Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998). Multivariate Data Analysis, (5^th Edition).  Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 

⁴ Cattell, R. B. (1978). The scientific use of factor analysis in behavioral and life sciences. Plenum Press: New  York, NY

Tác giả xây dựng được số biến trong 6 tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi  cung ứng là 22 biến và số biến trong 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi  cung ứng là 19 biến. Do đó tổng số biến là 41, mẫu được lựa chọn là n = 5 * 41 = 205.  Đây là cơ sở để tác giả phát ra 450 phiếu khảo sát.  

Tại mỗi bệnh viện tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát với đối tượng là cán bộ  công nhân viên và 150 phiếu khảo sát với đối tượng là bệnh nhân. Tổng số phiếu phát  ra cho cán bộ công nhân viên tại các bệnh viện là 450 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là  410 phiếu. Tổng số phiếu phát ra cho bệnh nhân tại các bệnh viện là 450 phiếu, số  phiếu thu về hợp lệ là 425 phiếu. 

– Phương pháp tổng hợp, phân tích, xử lý số liệu: Tác giả sử dụng phần mềm  SPSS 20 để tổng hợp và phân tích, xử lý số liệu. 

– Phương pháp thử nghiệm: Sau khi phỏng vấn sâu chuyên gia, tác giả bước  đầu xây dựng được các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, các nhân tố  ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và các  bệnh viện Quân Y trên địa bàn Hà Nội nói riêng, tác giả đưa vào nghiên cứu thử  nghiệm tại Bệnh viện 108. Từ kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả điều chỉnh hệ  thống chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng và các nhân tố ảnh hưởng đến  năng lực quản lý chuỗi cung ứng để có được bảng khảo sát hoàn chỉnh. 

7. Kết cấu của luận án  

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục  bảng, hình, tài liệu tham khảo, luận án được bố cục theo các chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh  nghiệp, tổ chức 

Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,  chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác  khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

CHƯƠNG 1 

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG  TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC 

1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 

1.1.1.1 Một số khái niệm chuỗi cung ứng 

Kể từ đầu thập niên 1980 cho đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều công trình  nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và có nhiều khái  niệm khác nhau về thuật ngữ chuỗi cung ứng. Trước hết là khái niệm về cung ứng,  quản trị cung ứng và sau đó là khái niệm về chuỗi cung ứng. 

– Khái niệm cung ứng và quản trị cung ứng: 

Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm rằng: Cung ứng là một nghề  chuyên môn năng động, là quá trình đảm bảo nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch  vụ cho hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng và  có hiệu quả. Bên cạnh đó còn tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới. Trong  một tổ chức, bộ phận cung ứng đóng vai trò rất to lớn, hoàn toàn không thua kém các  bộ phận chức năng khác như marketing, tài chính – kế toán, kỹ thuật, sản xuất… 

Quản trị cung ứng: Là sự phát triển ở một bước cao hơn của thu mua. Nếu mua  hàng và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật thì quản trị cung ứng  không chỉ chú ý các vấn đề chiến thuật, mà còn tập trung vào các vấn đề chiến lược.  Những hoạt động cụ thể của quản trị cung ứng là: 

+ Đặt quan hệ trước để mua hàng (Early Purchasing Involvement – EPI) và đặt  quan hệ trước với các nhà cung cấp (Early Supplier Involvement – ESI) ngay trong  quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của các sản  phẩm quan trọng, việc làm này được thực hiện bởi nhóm chức năng chéo. 

+ Thực hiện chức năng mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua + Sử dụng sự thỏa thuận 2 bên khi mua hàng và các liên minh chiến lược với  các nhà cung cấp để phát triển mối quan hệ với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như  quản lý chất lượng và chi phí.

+ Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng của  doanh nghiệp 

+ Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên liệu  chủ yếu 

+ Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng 

+ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp Ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cung ứng bao gồm: 

+ Thứ nhất: Bộ phận cung ứng tham gia vào các nhóm đa chức năng/quản lý  chức năng chéo (Cross – Functional Teams). Bộ máy tổ chức của một công ty thông  thường có các bộ phận: nghiên cứu phát triển, thiết kế, tài chính, tổ chức – nhân sự,  sản xuất, bán hàng và cung ứng. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình. Các  nhà quản lý các bộ phận (phòng, ban) có khuynh hướng ưu tiên cho các chức năng  thuộc phòng ban của họ. Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban,  không có quản lý chức năng chéo, thì công ty không thể hoạt động hiệu quả. Ban chức  năng chéo có thể hoạt động bán thời gian hoặc hoạt động toàn thời gian nhất định.  Điều đó đảm bảo cho các chuyên viên ở phỏng ban chức năng vẫn giữ nguyên vị trí  của họ trong lĩnh vực chức năng của mình và đảm bảo cho họ theo kịp tiến trình và có  thể báo cáo về những gì đã làm được cho các đồng nghiệp ở phòng ban chức năng  khác. Cách đó cũng đảm bảo là các quyết định của ban quản lý chức năng chéo sẽ  được sự ủng hộ của các phòng ban chức năng khác nhau. 

+ Thứ hai: Phát triển các dây chuyền cung ứng (Supply chains) – chuỗi cung  ứng. Vấn đề được xem là thú vị nhất của quản trị cung ứng là việc phát triển và điều  hành dây chuyền cung ứng của tổ chức. Đây là phần đầu tiên của dây chuyền giá trị  của tổ chức, có trách nhiệm đảm bảo đúng nguyên liệu, đúng dịch vụ, đúng công nghệ  được mua từ đúng nguồn, vào đúng thời điểm và đúng chất lượng. Dây chuyền giá trị  là một chuỗi các tổ chức từ các công ty khai thác tài nguyên, thực hiện một loạt các  hoạt động tạo giá trị gia tăng và sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ hoàn chỉnh và cuối  cùng được tiêu thụ bởi khách hàng. 

+ Thứ ba: Phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp và các liên minh chiến  lược (Supplier Patnerships and Strategic Alliance). Một hướng phát triển quan trọng  nữa trong quản trị cung ứng là phát triển các mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp 

và các liên minh chiến lược, trên cơ sở đó người ta đã hình thành các liên minh chiến  lược. 

Như vậy, rõ ràng một trong ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cung  ứng là quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM).  – Khái niệm chuỗi cung ứng: 

Có nhiều khái niệm chuỗi cung ứng được các nhà nghiên cứu, các nhà kinh tế  đưa ra như sau:  

Theo David Blanchard: Chuỗi cung ứng được định nghĩa một cách cơ bản nhất,  chuỗi cung ứng là chuỗi liên kết tất cả các hoạt động và quá trình liên quan đến vòng  đời một sản phẩm từ lúc ra đời đến khi kết thúc. [19; tr.11]. 

Theo Lambert, Stock, và Ellram, “Một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí các  công ty để mang sản phẩm và dịch vụ đến với thị trường” [9; tr.13]. Theo Chopra và Meindle” “Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn  cấu thành, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi  cung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất và cung ứng, mà còn bao gồm các nhà  vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách hàng” [9; tr.13]. 

Theo Ganeshan và Harison: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những  điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm  nguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian hay  thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng” [9;  tr.13]. 

Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành, qui  định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành đã tóm tắt khái niệm chuỗi cung ứng trong  năm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi. 

Một tổ chức khác, Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council of  Supply Chain Management Professionals – CSCMP) đã đưa ra định nghĩa: chuỗi cung  ứng là sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm các nhà cung  cấp, nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng. 

Như vậy, theo các khái niệm đã trích dẫn, về cơ bản một chuỗi cung ứng gồm  một hành trình liên kết giữa các nhân tố trong đó có 3 hoạt động cơ bản gồm:

– Cung cấp: tập trung các hoạt động mua nguyên liệu như thế nào? Mua ở đâu và  khi nào nguyên liệu được cung cấp nhằm phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh. – Sản xuất vận hành: là quá trình chuyển đổi các nguyên liệu thành thành phẩm  và thành sản phẩm hoàn hảo cuối cùng. 

– Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm được phân phối đến khách hàng  cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp thời và hiệu quả. Trên cơ sở nghiên cứu về một số khái niệm chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng:  chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ mua nguyên  liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến cung cấp cho khách hàng cuối cùng và được phân  phối tới tay người tiêu dùng nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản là tạo mối liên kết  giữa các nhà cung ứng với khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của  chuỗi cung ứng, hiệu quả trên toàn hệ thống. 

– Sự khác nhau giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị: 

Chuỗi giá trị (Value chain) là một dãy các hoạt động làm tăng giá trị tại mỗi bước  trong quy trình, bao gồm: khâu thiết kế, sản xuất & giao sản phẩm chất lượng đến tay  người sử dụng. 

Khái niệm về chuỗi giá trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Michael Porter vào nằm  1985, trong cuốn sách nổi tiếng của ông “Competitive Advantage”. Theo ý kiến của  Poter, có 2 bước chính trong việc phân tích chuỗi giá trị, bao gồm: + Xác định từng hoạt động riêng lẻ trong tổ chức. 

+ Phân tích giá trị tăng thêm trong mỗi hoạt động và liên hệ nó với sức mạnh  cạnh tranh của doanh nghiệp 

Porter đã phân chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 mảng chính (cho  mục đích phân tích chuỗi giá trị): 

+ Hoạt động chủ yếu – Primary Activities: Logistics đầu vào, Sản xuất,  Logistics đầu ra, Marketing & Sales, Dịch vụ. 

+ Hoạt động bổ trợ – Support Activities: Các hoạt động này sẽ hỗ trợ cho các  hoạt động chủ yếu, bao gồm: Thu mua, Công nghệ, Quản trị nhân lực, Cơ sở hạ tầng.

Trong khi đó chuỗi cung ứng là sự kết nối của tất cả các hoạt động, bắt đầu từ  khâu sản xuất nguyên vật liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh & kết thúc khi sản phẩm đến  tay người tiêu dùng cuối cùng. 

Cả 2 mạng lưới (network) này đều giúp đưa sản phẩm chất lượng đến tay khách  hàng với giá cả hợp lý. Tuy nhiên chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị khác nhau ở những  điểm cơ bản sau: 

Một là: Sự hợp nhất giữa hoạt động, con người & doanh nghiệp, để thông qua  đó, sản phẩm được di chuyển từ nơi này đến nơi kia, đây được xem là chuỗi cung ứng. Còn chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động giúp tăng giá trị cho sản phẩm thông qua  từng bước của quy trình, cho đến khi nó đến được tay người tiêu dùng. 

Hai là: Nội dung của chuỗi cung ứng bắt nguồn từ quản trị hoạt động  (operational management). Trong khi đó, chuỗi giá trị thì được đưa ra từ quản trị kinh  doanh (business management) 

Ba là: Các hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm: Vận chuyển vật liệu từ nơi  này đến nơi khác (từ supplier -> manufacturing -> distribution -> retailers ->  customer). Mặt khác, chuỗi giá trị tập trung chủ yếu vào việc cung cấp và tăng giá trị  cho sản phẩm & dịch vụ. 

Bốn là: Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt nguồn từ: Sự yêu cầu về sản  phẩm và kết thúc khi sản phẩm đến tay người sử dụng. Trong khi đó, chuỗi giá trị bắt  đầu từ yêu cầu của khách hàng & kết thúc với thành phẩm được tạo ra, cùng với các  giá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho nó. 

Năm là: Mục đích quan trọng nhất của chuỗi cung ứng là: chiếm được sự hài  lòng từ khách hàng. Còn mục đích của chuỗi giá trị là làm tăng giá trị tại mỗi bước  trong quy trình, bao gồm: khâu thiết kế, sản xuất & giao sản phẩm chất lượng đến tay  người sử dụng. 

1.1.1.2 Các thành phần trong cấu trúc chuỗi cung ứng 

Hiểu một cách đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty cùng  với các nhà cung cấp và khách hàng của nó. Đó có thể coi là cơ cấu cơ bản của những  bên tham gia tạo thành một chuỗi cung ứng đơn giản.  

Với những chuỗi cung ứng mở rộng thì ngoài những thành phần cơ bản còn có  thêm ba loại thành phần khác nhau, bao gồm: (1) Nhà cung cấp khởi đầu: là những nhà 

cung cấp của nhà cung cấp. (2) Khách hàng cuối cùng: là khách hàng của khách hàng,  nằm ở điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. (3) Toàn bộ các công ty đang cung cấp  dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng, đây là những công ty cung cấp  dịch vụ trong lĩnh vực hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin. 

Như vậy, các thành phần trong cấu trúc chuỗi cung ứng gồm có: 

Thứ nhất, Nhà sản xuất: 

Nhà sản xuất (producer/manufactures) là những tổ chức làm ra sản phẩm. Nhà  sản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô và những công ty sản xuất ra sản  phẩm hoàn chỉnh. Nhà sản xuất nguyên liệu thô là những công ty khai khoáng, khai thác  dầu khí, khai thác gỗ… Công ty sản xuất cũng bao gồm những công ty trồng trọt, chăn  nuôi và đánh bắt hải sản… Nhà sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh sử dụng nguyên liệu thô  và linh kiện được làm bởi các nhà sản xuất khác để làm ra sản phẩm của họ. 

Nhà sản xuất cũng có thể tạo ra những sản phẩm vô hình như âm nhạc, sản  phẩm giải trí, phần mềm hoặc các mẫu thiết kế. Sản phẩm cũng có thể là những dịch  vụ như cắt cỏ, dọn dẹp văn phòng, phẫu thuật hoặc đào tạo kỹ năng. Hiện nay, các nhà  sản xuất sản phẩm công nghiệp hữu hình đang có xu hướng di chuyển tới những khu  vực có chi phí nhân công rẻ. Trong khi đó, nhà sản xuất ở các khu vực phát triển như  Bắc Mỹ, Châu Âu và một phần Châu Á đang tăng cường sản xuất các sản phẩm và  dịch vụ vô hình. 

Thứ hai, Nhà phân phối: 

Nhà phân phối là những công ty lấy một số lượng lớn hàng tồn kho từ nhà sản  xuất và phân phối các dòng sản phẩm có liên quan với nhau đến khách hàng. Nhà phân  phối cũng được gọi là nhà bán buôn. Họ thường bán sản phẩm cho các doanh nghiệp  khác, với số lượng lớn hơn mức mà khách hàng cá nhân thường mua. Các nhà phân  phối giúp nhà sản xuất giảm tác động từ những biến động trong nhu cầu thị trường  bằng cách dự trữ hàng tồn kho và làm hầu hết công việc bán hàng để tìm kiếm và phục  vụ khách hàng. Đối với khách hàng, nhà phân phối thực hiện chức năng “Thời gian và  Địa điểm” – họ giao hàng hóa vào những địa điểm và tại những địa điểm mà khách  hàng mong muốn. 

Nhà phân phối thường là một doanh nghiệp hay tổ chức sở hữu một lượng lớn  hàng tồn kho sản phẩm mà họ mua từ nhà sản xuất và bán lại cho khách hàng. Bên cạnh việc quảng bá và bán sản phẩm, nhà phân phối cũng thực hiện những chức năng  khác như quản lý hàng tồn kho, vận hành nhà kho, vận chuyển sản phẩm cũng như hỗ  trợ khách hàng và thực hiện dịch vụ sau bán hàng. Nhà phân phối cũng có thể là tổ  chức đóng vai trò người môi giới sản phẩm giữa người bán và người mua, họ giữ chức  năng chủ yếu là quảng bá sản phẩm và bán hàng. Khi đòi hỏi của khách hàng cao hơn  và số lượng sản phẩm sẵn có thay đổi, lúc này nhà phân phối đóng vai trò là tổ chức  nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và liên hệ nhu cầu đó với số lượng sản phẩm sẵn  có trên thị trường. 

Thứ ba, Nhà bán lẻ: 

Nhà bán lẻ dự trữ hàng tồn kho và bán chúng với số lượng nhỏ cho cộng đồng.  Nhà bán lẻ cũng thu thập thông tin về sự yêu thích và nhu cầu của khách hàng mà họ  phục vụ. Nhà bán lẻ cũng quảng bá sản phẩm đến khách hàng và thường kết hợp giữa  giá cả, chọn lọc sản phẩm, dịch vụ, sự tiện lợi thành những công cụ chính để thu hút  khách hàng. Các cửa hàng bách hóa lớn thu hút khách hàng bằng cách sử dụng giá và  sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm. Những cửa hàng bán các mặt hàng đặc biệt, giá  cao thì sẽ cung cấp một dòng sản phẩm, dịch vụ đặc biệt cùng với chất lượng dịch vụ  cao cấp. Nhà hàng thức ăn nhanh sẽ có lợi thế về sự tiện lợi và giá rẻ. 

Thứ tư, Khách hàng: 

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất cứ tổ chức/cá nhân nào mua và sử dụng  sản phẩm. Một tổ chức khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm  khác và bán lại cho khách hàng của họ. Hay khách hàng có thể là người sử dụng cuối  cùng của một sản phẩm mà họ mua với mục đích là để sử dụng/tiêu thụ sản phẩm đó. 

Thứ năm, Nhà cung cấp dịch vụ: 

Đây là doanh nghiệp, tổ chức cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân  phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ đã phát triển chuyên môn và  kỹ năng đặc biệt trong việc tập trung vào một hoạt động cụ thể mà một chuỗi cung ứng  cần. Vì vậy, họ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn và ở một mức giá tốt hơn so  với các nhà sản xuất, nhà phân phối hay nhà bán lẻ. 

Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến đối với tất cả các chuỗi cung ứng là nhà  cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ kho bãi. Họ là những công ty vận tải đường bộ và  các công ty kinh doanh kho bãi, được gọi chung là những nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, Những nhà cung cấp tài chính thì cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tín  dụng, thu nợ. Một số nhà cung cấp dịch vụ khác có sản phẩm là dịch vụ nghiên cứu thị  trường và quảng cáo, trong khi có những công ty cung cấp dịch vụ thiết kết sản phẩm,  dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. Còn có những công ty cung cấp  dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ thu thập dữ liệu. Tất cả các nhà cung cấp dịch  vụ được tích hợp ở mức độ nhiều hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xuất,  nhà phân phối, nhà bán lẻ và người tiêu dùng trong chuỗi cung ứng. 

Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản 

Nhà cung cấp 

_(NCC)Doanh nghiệp,  tổ chức 

(Nguồn: [9; tr.46] 

Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng 

Nhà cung cấp 

Khách hàng 

(KH) 

Khách hàng 

khởi đầu (NCC  khởi đầu) 

Nhà cung cấp (NCC) 

Doanh nghiệp,  

tổ chức 

NCC dịch vụ 

(Nguồn: [9; tr.46] 

Khách hàng (KH) 

cuối cùng (KH  cuối cùng) 

Trong đó NCC dịch vụ trong các lĩnh vực như: Hậu cần; Tài chính; Nghiên cứu  thị trường; Thiết kế sản phẩm; Công nghệ thông tin…

Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng 

Nghiên cứu thị 

trường 

Nhà sản xuất 

Nhà thiết kế sản phẩm 

_{nguyên liệu thô} Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà bán lẻ KH bán lẻ 

NCC hậu _cần NCC dịch vụ tài chính 

(Nguồn: [9; tr.46] 

KH doanh nghiệp 

Chuỗi cung ứng có thể bao gồm nhiều nhóm người tham gia và mỗi tổ chức/cá  nhân trong chuỗi cung ứng có thể thuộc về một hoặc nhiều phân loại được đề cập tới ở  trên. Qua thời gian, những yêu cầu tổng thể của chuỗi cung ứng dần trở nên ổn định.  Điều thay đổi là thành phần của những tổ chức/cá nhân tham gia trong chuỗi cung ứng  và vai trò mà mỗi bên tham gia thực hiện. Trong một số chuỗi cung ứng, chỉ có vài nhà  cung cấp dịch vụ cho chính mình. Trong các chuỗi cung ứng khác, các nhà cung cấp  dịch vụ chuyên ngành đã phát triển và những bên tham gia khác sẽ thuê các nhà cung  cấp này làm dịch vụ thay vì tự mình thực hiện dịch vụ. 

1.1.1.3 Phân loại chuỗi cung ứng 

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp là một mắt xích của một hay nhiều  chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phối hợp hoạt động với  nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong.  Như vậy, có thể hiểu rằng thông qua mối quan hệ giữa doanh nghiệp sản xuất với các  doanh nghiệp cung ứng, phân phối, tiêu thụ tạo thành mối quan hệ bên ngoài chuỗi  cung ứng. Một trong những thành tố trong chuỗi thường được xem như một nhân tố  trung tâm, do vậy trong chuỗi bất kỳ luôn luôn có một doanh nghiệp trung tâm với một sản phẩm chủ lực. Khi một tổ chức mô tả chuỗi cung ứng riêng của họ, họ thường tự  xem xét như một doanh nghiệp trung tâm để xác định nhà cung cấp và khách hàng.  Các nhà cung cấp và khách hàng trong chuỗi cung ứng có doanh nghiệp trung tâm  được gọi là các thành viên của chuỗi cung ứng. 

Thứ nhất: Theo tiêu chí tính liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng  – Chuỗi cung ứng hợp tác 

Được hiểu một cách đơn giản bao gồm hai hoặc nhiều các doanh nghiệp độc lập  làm việc với nhau nhằm lên kế hoạch và thực thi các hoạt động. Chuỗi cung ứng sẽ đạt  được thành công hơn là hoạt động riêng biệt và các chuỗi cung ứng hợp tác thông  thường khác nhau do cấu trúc của chúng. 

– Chuỗi cung ứng tương tác được chia theo 4 mức độ hệ thống, bao gồm: + Mức độ hệ thống 1: Chuỗi cung ứng nội bộ trong doanh nghiệp 

+ Mức độ hệ thống 2: Quan hệ đối tác song phương 

+ Mức độ hệ thống 3: Chuỗi cung ứng mở rộng gồm nhà cung cấp, nhà cung  cấp của nhà cung cấp, khách hàng và các khách hàng của khách hàng + Mức độ hệ thống 4: Mạng lưới các chuỗi nối liền với nhau 

Chuỗi cung ứng nội bộ thường diễn ra trong phạm vi một doanh nghiệp, tổ chức  với mục tiêu là đảm bảo phục vụ tốt nhất cho nhiệm vụ chính yếu của doanh nghiệp, tổ chức đó. Chẳng hạn, với doanh nghiệp sản xuất ô tô, chuỗi cung ứng nội bộ doanh  nghiệp đảm bảo phục vụ tốt nhất cho việc lắp ráp ô tô hoàn chỉnh cung ứng theo yêu  cầu của khách hàng. Trong khi đó, ở trong một bệnh viện, nhiệm vụ chính yếu là tổ chức tốt việc khám và chữa bệnh cho bệnh nhân, nên chuỗi cung ứng nội bộ trước hết  hướng đến đảm bảo phục vụ tốt nhất nhiệm vụ chính yếu đó. 

Trong doanh nghiệp sản xuất, chuỗi cung ứng nội bộ thường là sự xâu chuỗi, kết  nối chặt chẽ các khâu: sản xuất, dự trữ, địa điểm, vận tải và thông tin cung ứng. Trong  đó, yếu tố thông tin có vị trí hết sức quan trọng, vì nó vừa là cơ sở, vừa là kiểm soát  dòng vận động vật chất trong chuỗi. Với một bệnh viện, chuỗi cung ứng nội bộ thường  bao gồm các yếu tố: khám chữa bệnh; vận chuyển thuốc men, bệnh nhân; kho tàng và  dự trữ; địa điểm bố trí các khoa khám chữa bệnh, kho…; hệ thống thông tin kết nối các  khâu.

Trong phạm vi luận án này, tác giả chủ yếu tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng  nội bộ, vấn đề hợp tác trong chuỗi cung ứng nội bộ và năng lực quản lý vận hành  chuỗi cung ứng nội bộ, qua thực tiễn bởi các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội,  trong mối quan hệ với các khâu, các yếu tố khác của chuỗi cung ứng nói chung.  

Thứ hai: Theo hiệu quả hoạt động và độ phức tạp của các chuỗi 

– Chuỗi hỗ trợ sản xuất: Chi phí cố định cao, được thiết kế để hỗ trợ sản xuất, có  thể đạt được hiệu quả tối đa. Nó có thể tạo được tối ưu cục bộ bên trong và bên ngoài  mỗi nhà máy, có thể chuyển đổi sự tập trung các nguồn lực đến những hoạt động và  qui trình mang tính chiến lược cao, có sự liên kết giữa việc lưu chuyển các nguồn lực  với tồn kho, quản lý đơn hàng, có quan tâm đến vấn đề quản lý tài sản, cải tiến cung  cách phục vụ khách hàng. 

– Chuỗi cân bằng mua hàng, quản lý vật liệu và phân phối: Tích hợp dòng  nguyên liệu vật lý với dòng thông tin nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ, cân bằng dòng  sản xuất bên trong nhà máy với dòng chuyển vận bên ngoài. Dòng này bắt đầu ở việc  phân phối sản phẩm tới khách hàng, phản hồi xuyên qua nhà máy sản xuất và đôi khi  đến cả quá trình mua hàng. 

– Chuỗi điều phối: Thường thấy ở các tập đoàn đa quốc gia nơi có mức độ tập  quyền thấp, khó quản lý, hoạt động chức năng không hiệu quả, bị thương tổn về tài  chính, chi phí cao, không tạo được các lợi thế cạnh tranh. 

– Chuỗi theo yêu cầu khách hàng: Liên minh chặt chẽ với khách hàng, sử dụng  các phần mềm trong quản lý, các đơn hàng thường lớn, tập trung, yêu cầu doanh  nghiệp có hệ thống phục vụ khách hàng tốt, yêu cầu doanh nghiệp phải có khả năng  đáp ứng linh hoạt với các dạng khách hàng khác. 

– Chuỗi có ưu thế về thị trường: Dùng ảnh hưởng và các ưu thế cạnh tranh của  mình giới hạn các khả năng của đối thủ để tránh các cuộc cạnh tranh trên thị trường  hoặc lập ra những rào cản về chi phí để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ vào thị  trường, chuỗi dạng này không xem là hợp pháp ở một số quốc gia. 

– Chuỗi cải tiến: Dòng đời sản phẩm ngắn, doanh thu tập trung vào các sản phẩm  mới, việc phát triển các chu kỳ sản phẩm mới là liên tục, áp lực với bộ phận nghiên  cứu và phát triển cực kỳ lớn, nhà cung cấp thường là người cung cấp, hỗ trợ các ý 

tưởng, mối quan hệ với nhà cung cấp mang chủ đích tìm kiếm sự cải tiến hơn là chỉ  thương lượng để mua với giá thấp nhất có thể. 

1.1.1.4 Vấn đề hợp tác trong chuỗi cung ứng 

Sự hợp tác trong chuỗi rất cần thiết vì hợp tác chuỗi cung ứng không chỉ giải  quyết được việc làm thế nào để các thành viên trong chuỗi chia sẻ trách nhiệm với  nhau và lợi ích thu được từ việc cải thiện sự phối hợp mà còn giải quyết được tính kém  linh hoạt trong quản lý. Hợp tác chặt chẽ giúp các thành viên chuỗi cung ứng sẽ cân  đối cung cầu một cách hiệu quả và tăng lợi ích chung cho toàn bộ chuỗi. Tuy nhiên,  các thành viên trong chuỗi, do xuất phát từ các tổ chức độc lập khác nhau và hoạt động  trước tiên vì lợi ích bản thân luôn tồn tại mâu thuẫn trong chuỗi. Giải quyết mâu thuẫn  và hợp tác với nhau sẽ mang lại nhiều lợi ích, gồm giảm tồn kho, cải tiến dịch vụ  khách hàng, sử dụng nhân sự hiệu quả hơn, phân phối bằng cách giảm số lần chu trình,  tăng tốc tiêu thụ sản phẩm mới nhanh hơn, tập trung mạnh hơn vào năng lực cốt lõi và  cải tiến hình ảnh chung. Song, qua nghiên cứu cấu trúc chuỗi cung ứng cho thấy: sự  hợp tác trong chuỗi cung ứng còn phụ thuộc vào văn hoá, chiến lược của thành viên  trong chuỗi (phần mềm) hơn là cấu trúc hiện hữu của chuỗi (phần cứng). 

Nhiều chuyên gia cho rằng, trong thực tế có 3 kiểu hợp tác. Đó là: – Hợp tác theo chiều dọc: Xảy ra khi tồn tại hai hoặc nhiều hơn các tổ chức,  chẳng hạn như nhà sản xuất và nhà phân phối; nhà chuyên chở và nhà bán lẻ chia sẻ  trách nhiệm. Hợp tác theo chiều dọc là hợp tác giữa các tác nhân trong chuỗi nhằm  giảm chi phí chuỗi, tạo được sự đồng thuận trong chuỗi, thông tin thị trường được chia  sẻ giữa các tác nhân trong chuỗi với mục đích sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường và  đặc biệt niềm tin trong chuỗi rất cao. 

– Hợp tác theo chiều ngang: xảy ra khi có hai hoặc nhiều hơn các tổ chức không  liên quan và cạnh tranh nhau nhưng hợp tác với nhau nhằm chia sẻ các thông tin hoặc  nguồn lực như liên kết các trung tâm phân phối. Nói cách khác, hợp tác ngang là hợp  tác giữa các tác nhân trong cùng một công đoạn nhằm giảm chi phí và tăng giá bán sản  phẩm. 

– Hợp tác nội bộ: xảy ra khi từng thành phần trong chuỗi cung ứng nội bộ của  một doanh nghiệp hay tổ chức hợp tác với nhau, chia sẻ các thông tin, nguồn lực và 

nằm trong một cấu trúc tổng thể nhịp nhàng nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất cho  doanh nghiệp, tổ chức và giá trị tối ưu cho khách hàng. 

Có thể nói, cả liên kết dọc và ngang đều mang lại những lợi ích thiết thực nhất  định và đều tồn tại hợp tác nội bộ trong kiểu hợp tác nội bộ. Cụ thể, liên kết dọc nhằm  hợp lý hoá qui trình tích hợp các hoạt động giá trị gia tăng và đẩy nhanh tiến độ di  chuyển dòng vật chất trong chuỗi nhằm tăng sức cạnh tranh. Liên kết ngang nhằm chia  sẻ các nguồn lực bổ sung ngoài ngành với mục đích hoàn thiện sản phẩm và cắt giảm  chi phí. 

1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức  1.1.2.1 Thực chất quản lý chuỗi cung ứng  

Dựa trên cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập, để các hoạt động  trong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần  thiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi. Nghiên cứu này trích lược một số quan  điểm của các nhà nghiên cứu. 

Thuật ngữ Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn  các công ty mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong hoạt động kinh doanh  hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng, mạng  lưới Quản lý chuỗi cung ứng, các bộ phận Quản lý chuỗi cung ứng… nhưng vẫn băn  khoăn tự hỏi: thực chất Quản lý chuỗi cung ứng là gì? Ứng dụng Quản lý chuỗi cung  ứng như thế nào? 

Quản lý là hoạt động không thể thiếu trong mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức Theo  Stoner và Robbins: “Quản lý là tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị  con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm  hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”. [10; tr.7]. 

“Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp giữa sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận  chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu  quả các nhu cầu của thị trường”  

Theo Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith và Zacharia: “Quản lý chuỗi  cung ứng là sự phối hợp một cách có chiến lược và có hệ thống giữa những chức năng  kinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt trong phạm vi một công ty,  

với mục đích cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng như  toàn bộ chuỗi cung ứng” [9; tr.14]. 

Theo Michael H.hugos: “Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất,  hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để  đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa sự phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh  để phục vụ thị trường” [9; tr.14]. 

Quản lý chuỗi cung ứng là chuỗi hoạt động phức tạp trong đó nhà quản trị tổ  chức cung ứng các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức  diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả. Nói cách khác, quản lý chuỗi cung ứng là  tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ  hoạt động cung ứng của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất. 

Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học  nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liêu thô cấu thành  sản phẩm/dịch vụ sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới khách hàng.  Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng nào, dù sản xuất  hàng hóa hay dịch vụ chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của nguồn tài  nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. 

Về cơ bản, quản lý chuỗi cung ứng sẽ cung cấp các giải pháp cho toàn bộ các  hoạt động đầu vào cho doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp cho đến  các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng,  công tác quản lý chuỗi cung ứng cung cấp những giải pháp mà theo đó các nhà cung  cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác giúp cho các bên nâng  cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. Quản  lý chuỗi cung ứng tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường  sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty giao dịch trực tiếp với khách hàng và  nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin. Quản trị cung ứng là tiếp cận một cách khoa học – toàn diện và có hệ thống quá trình cung ứng, nhằm thực  hiện cung ứng có hiệu quả. 

Quản lý chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của  các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng  kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc thực hiện mang tính dài hạn của các  doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung.  Theo Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (CSCMP) đưa ra  khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng: Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch  định và quản lý mọi hoạt động liên quan đến nguồn cung cấp, thu mua, chuyển hóa và  tất cả các hoạt động quản trị logistics. 

Như vậy, có thể hiểu một cách khái quát về quản lý chuỗi cung ứng là tập trung  quản lý các mối quan hệ giữa những thành phần trong chuỗi cung ứng. Có thể thấy  quản lý chuỗi cung ứng là một nội dung không thể thiếu của chuỗi cung ứng. Để chuỗi  cung ứng của một doanh nghiệp hay một ngành hiệu quả, bền vững và thể hiện tính  liên hết chặt chẽ thì chuỗi cung ứng phải được tổ chức một cách khoa học, linh hoạt  trong đó điều kiện tối thiểu là cách thành phần trong chuỗi phải liên kết, tương tác,  hợp tác chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên cho đến nay, vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng  giữa chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.  

Vì các nhà quản lý hướng tới sự hợp nhất chuỗi cung ứng nên hiệu quả hợp nhất là  có thật. Chu kỳ nguyên vật liệu – từ nhà cung ứng, đến sản xuất, tới nhà kho tới phân  phối, tới khách hàng – được thực hiện tách rời và ở các doanh nghiệp độc lập. Do đó các  vấn đề quản lý có thể mang lại hậu quả nghiêm trọng. Thành công bắt đầu với các cam kết  vì mục tiêu chung, theo đó là sự tin tưởng lẫn nhau và tiếp theo là sự tương đồng văn hóa  doanh nghiệp. 

1.1.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng tiếp cận theo các yếu tố trong phạm vi doanh nghiệp,  tổ chức 

Trong một doanh nghiệp, tổ chức, chuỗi cung ứng thường có 05 yếu tố chủ yếu,  vì vậy quản lý chuỗi cung ứng cũng có thể tiếp cận theo các yếu tố này cũng như sự  tích hợp giữa chúng, gồm:  

– Sản xuất và quản lý sản xuất: là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và  lưu trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của  thành phần này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với  vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất. 

– Hàng tồn kho và quản lý dự trữ: Hàng tồn kho xuất hiện ở khắp chuỗi cung  ứng và bao gồm mọi thứ, từ nguyên liệu thô đến các thành phẩm nằm trong tay nhà 

sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ trong một chuỗi cung ứng. Tồn kho là việc hàng  hóa được làm ra sẽ tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu  và lợi nhuận của công ty. Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm sản xuất bao nhiêu sẽ tiêu thụ  hết bấy nhiêu. Điều này chứng tỏ sức tiêu thụ sản phẩm của công ty ở mức cao và lợi  nhuận có thể đạt mức tối đa. 

– Vị trí và việc xác định địa điểm: Địa điểm tức là vị trí địa lý của các cơ sở  trong chuỗi cung ứng. Nó cũng bao gồm quyết định về việc cơ sở nào sẽ tiến hành  những hoạt động cụ thể nào. Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Nguồn nguyên liệu  tìm kiếm ở đâu? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của dây chuyền  cung ứng. Địa điểm tốt sẽ giúp qui trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh  chóng và thuận lợi hơn. Quyết định về địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và  những đặc điểm hoạt động của chuỗi cung ứng. 

– Vận chuyển và quản lý vận tải: là bộ phận đảm nhận công việc vận chuyển  nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Sự cân  bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và kết quả công việc được biểu thị trong việc lựa  chọn phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển như sau: 

+ Đường biển: Giá thành rẻ, thời gian vận chuyền dài và bị giới hạn về địa điểm  giao nhận. 

+ Đường sắt: Giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao  nhận. 

+ Đường bộ: Nhanh, thuận tiện. 

+ Đường hàng không: Nhanh, giá thành cao. 

+ Dạng điện tử: Giá thành rẻ nhưng bị giới hạn về loại hàng hóa vận chuyển  (chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh). 

+ Đường ống: Tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hóa (khi hàng  hóa là chất lỏng, chất khí…). 

 – Thông tin và quản lý thông tin hậu cần: Thông tin chính là nguồn dinh dưỡng  cho hệ thống SCM. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả  chuẩn xác. Ngược lại, nếu hệ thống thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể  phát huy tác dụng. Như vậy, cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố  gắng thu thập được nhiều nhất lượng thông tin cần thiết và xử lý tốt hơn thông tin đó. 

Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ 

1. Sản xuất 

Sản xuất gì, bằng cách nào và khi nào 

4. Vận chuyển 

Chuyên chở sản phẩm bằng cách nào và khi nào 

5. Thông tin 

Nền tảng để đưa ra các quyết định 

Nguồn 10, tr. 21] 

2. Hàng tồn kho 

Sản xuất ra bao nhiêu và trữ kho bao nhiêu 

3. Địa điểm 

Nơi nào tốt nhất cho hoạt động nào 

1.1.2.3 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức Cung ứng là một hoạt động quan trọng, không thể thiếu được trong một tổ chức  bởi Quản lý chuỗi cung ứng giải quyết đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp một cách  hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá  trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản lý chuỗi cung ứng có thể  giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sản phẩm và dịch  vụ sẽ không có giá trị, nếu người tiêu dùng không có được chúng đúng nơi và đúng  lúc. Việc quản trị chuỗi cung ứng cần có hiệu quả xem xét mỗi hoạt động trong chuỗi  cung cứng đều đóng góp vào quá trình làm tăng thêm giá trị hàng hóa hay dịch vụ.  Nếu giá trị gia tăng được tạo ra quá thấp, một câu hỏi đặt ra là có nên duy trì hoạt động  đó hay không? Tuy nhiên, giá trị gia tăng được tạo ra khi khách hàng sẵn sàng trả một  mức giá cao hơn so chi phí để đưa sản phẩm đến tay họ. Đối với nhiều doanh nghiệp,  cung ứng đã trở thành một quá trình quan trọng trong việc tạo ra giá trị gia tăng ngày  càng lớn. 

Ngoài ra, quản lý chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động marketing,  đặc biệt là marketing hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính quản lý 

chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến  và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của Quản lý chuỗi cung ứng là  cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng với chi phí thấp nhất. Điều đáng lưu ý là  các chuyên gia kinh tế đã thấy rằng hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hứa hẹn từng  bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tạo điều kiện  cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Tuy nhiên, không ít các nhà phân tích  kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khóa này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết  các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất khi chúng tạo ra một trong những mối liên  kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. 

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung  ứng: Một là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những  thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Hai là, bản thân chức năng sản  xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá  trình sản xuất. Ba là, tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và hướng những  thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. 

Quản lý chuỗi cung ứng sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện  việc lên kế hoạch sản xuất những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động  tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Quản lý chuỗi  cung ứng cung cấp khả năng trực quan hóa đối với dữ liệu liên quan đến sản xuất và  khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hóa sản xuất đúng lúc  bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc  dự trù số nguyên vật liệu, quản lư nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp  hoạt động sản xuất của công ty. 

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng là phân  tích dữ liệu thu thập và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho  những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ  liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, quản lý chuỗi  cung ứng là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng. 

1.1.2.4 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức Trước hết, cần thấy được sự khác biệt giữa mô hình cung ứng bình thường lâu  nay (trong doanh nghiệp – tổ chức cung ứng vật tư, trong bệnh viện quân y – bộ máy 

hậu cần) với chuỗi cung ứng. Hoạt động hậu cần hay được dùng bằng thuật ngữ  Logistics thường đề cập tới những hoạt động xảy ra trong phạm vi giới hạn riêng của  một tổ chức, trong khi chuỗi cung ứng đề cập tới mạng lưới của những doanh nghiệp  làm việc cùng nhau và kết nối hoạt động của chúng để cung ứng sản phẩm ra thị  trường. Hoạt động hậu cần đặt nhiều sự tập trung vào các hoạt động như mua sắm,  phân phối, bảo dưỡng và quản lý hàng tồn kho. Trong khi đó chuỗi cung ứng bao gồm  tất cả các hoạt động hậu cần và hoạt động bổ sung như marketing, phát triển sản phẩm  mới, tài chính, dịch vụ khách hàng. Trong một cách nhìn rộng hơn về tư duy chuỗi  cung ứng, những hoạt động bổ sung này giờ được xem như một phần thiết yếu để phục  vụ yêu cầu của khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng coi chuỗi cung ứng và các tổ chức  trong nó là những thực thể đơn lẻ. Nó mang lại những giải pháp hệ thống cho việc tìm  hiểu và quản lý các hoạt động khác nhau, cần thiết cho việc kết nối dòng sản phẩm và  dịch vụ để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nếu xem xét một cách độc lập,  các yêu cầu khác nhau của chuỗi cung ứng thường đòi hỏi những thứ đối lập nhau.  Chằng hạn, để duy trì sự thỏa mãn dịch vụ của khách hàng ở mức độ cao sẽ đòi hỏi  doanh nghiệp duy trì một lượng hàng tồn kho lớn, nhưng yêu cầu cho việc vận hành  hiệu quả lại đòi hỏi việc giảm lượng hàng tồn kho.  

Quản trị hậu cần chỉ là một phần của quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị logistics  bao gồm việc hoạch định và kiểm soát vận chuyển, giao nhận, phân phối hàng hóa  cũng như quản lý về mặt kho bãi, dự trữ hàng hóa. Quản trị chuỗi cung ứng chính là  quản lý cả một hệ thống gồm quản lý nguồn cung cấp, mua hàng, phát triển sản phẩm,  sản xuất, tồn kho và các hoạt động logistics. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh  nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả nhất và tiết kiệm chi phí  vận hành nhất. Từ đó, giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. 

Nhà quản lý cung ứng là một trong những người bận rộn nhất trong doanh  nghiệp, tổ chức. Họ phải đảm đương rất nhiều nhiệm vụ, từ quan sát, phân tích, đánh  giá để dự báo, lên kế hoạch nhu cầu vật tư, nguyên liệu cho hoạt động sản xuất và nhu  cầu sản xuất; mua hàng, quản lý vận tải, phân phối; quản lý hậu cân, quản lý rủi ro tới  theo dõi, lựa chọn và thương thảo với nhà cung cấp, điếu phối hoạt động các bộ  phận,…Do vậy, công tác quản lý hậu cần không phải là một công việc đơn giản. Tuy nhiên, nếu có thể quản lý một cách hiệu quả, nó sẽ mang lại cho doanh nghiệp rất  nhiều lợi thế cạnh tranh, lợi thế về chi phí, doanh thu và khả năng đáp ứng khách hàng Như vậy, trong phạm vi luận án này nghiên cứu chuỗi cung ứng nội bộ của các  bệnh viện nhưng không chỉ dừng lại ở hoạt động hậu cần mà còn cả hoạt động bổ sung  nhằm mang lạ hiệu quả cao nhất của chuỗi cung ứng. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng  nghiên cứu chính là mô hình quản lý chuỗi cung ứng nội bộ. 

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều có các hoạt động sau: – Sáng tạo: Phải có ý tưởng và khả năng sáng tạo không ngừng. 

– Tài chính: Thu hút vốn và quản lý vốn. 

– Nhân sự: Quản lý nguồn nhân lực. 

– Mua hàng: Thu mua nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ…để phục vụ  cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 

– Sản xuất, chế biến: Tổ chức sản xuất, chế biến nguyên vật liệu thành thành  phẩm. 

– Phân phối: Tiếp nhận và bán các hàng hoá dịch vụ do doanh nghiệp làm ra. Để thực hiện các hoạt động trên, trong doanh nghiệp thường có các bộ phận: – Phòng Kỹ thuật nghiên cứu và phát triển. 

– Phòng Tài chính/kế toán tài vụ. 

– Phòng Tổ chức. 

– Phòng Cung ứng/Logistics. 

– Phòng Điều độ sản xuất và các phân xưởng sản xuất. 

– Phòng Marketing và bán hàng. 

Như vậy, mọi doanh nghiệp, tổ chức không thể tồn tại, phát triển nếu không  được cung cấp các yếu tố đầu vào: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ… Cung  ứng là hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp và là hoạt động không  thể thiếu trong mọi tổ chức. Có những công ty, bộ phận cung ứng có tầm quan trọng  đặc biệt, quyết định sự thành bại, sống còn của công ty. Ở công ty đó, giám đốc/phó  giám đốc sẽ trực tiếp điều hành bộ phận cung ứng. Tuy nhiên, tại một số công ty khác,  tầm quan trọng của bộ phận cung ứng ít hơn một chút thì giám đốc/phó giám đốc sẽ  chịu trách nhiệm quản lý bộ phận cung ứng. Và cũng có những công ty thì bộ phận cung ứng chỉ đóng vai trò thứ cấp, bộ phận này vẫn chịu sự quản lý của một phòng  chức năng (ví dụ Phòng kinh doanh, Phòng sản xuất…) 

Ở các công ty/xí nghiệp có phòng cung ứng để hoàn thành nhiệm vụ, đảm bảo  cho sản xuất tiến hành liên tục, nhịp nhàng, với hiệu quả cao, phòng thường có các bộ  phận sau: Lãnh đạo phòng; Bộ phận kế hoạch và nghiên cứu; Bộ phận thu mua; Bộ  phận kiểm tra, theo dõi, xúc tiến, thống kê. 

Lãnh đạo cung ứng gồm: 

Trưởng Phòng: phụ trách chung, điều hành mọi bộ phận trong phòng nhằm thực  hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao 

Phó trưởng phòng (nếu có): giúp đỡ cho trưởng phòng, thay mặt trưởng phòng  khi trưởng phòng đi vắng 

Bộ phận kế hoạch và nghiên cứu: đảm trách việc nghiên cứu xây dựng chiến  lược, kế hoạch hoạt động của Phòng. 

Bộ phận thu mua: Bộ phận này chịu trách nhiệm giao dịch trực tiếp với các nhà  cung cấp và thực hiện việc mua hàng. Bộ phận này chịu trách nhiệm giao dịch trực  tiếp với các nhà cung cấp và thực hiện việc mua hàng. Bộ phận thu mua thường được  chia thành nhiều nhóm nhỏ; có thể phân nhóm theo các tiêu thức: 

– Theo kỹ năng thu mua: những nguyên vật liệu đòi hỏi kỹ năng mua và kiến  thức kỹ thuật tương tự nhau thì sẽ phân cùng một nhóm. 

– Theo mục đích sử dụng cuối cùng: Phân theo sản phẩm/theo bộ phận sử dụng  nguyên vật liệu cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một loại sản phẩm hoặc đảm bảo cung  cấp vật tư cho từng phân xưởng/bộ phận sản xuất. 

– Theo các nhà cung cấp: Từng nhân viên thu mua sẽ phụ trách các mối quan hệ  với một số nhà cung cấp nhất định. 

Bộ phận hành chính: chịu trách nhiệm lo các công việc hành chính, sự vụ trong  phòng để kiểm tra, theo dõi thống kê: chịu trách nhiệm kiểm tra, theo dõi, xúc tiến các  hoạt động trong phòng, thống kê số liệu, lưu trữ hồ sơ. 

Bộ phận kiểm tra, theo dõi, thống kê: có trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện  các kế hoạch hoạt động của Phòng qua đó có những tổng kết, nhận xét, báo cáo về  hiệu quả hoạt động. 

Có thể thấy hai mô hình có nhiều điểm khác biệt thể hiện rõ quan điểm, triết lý  kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tùy từng triết lý kinh doanh của từng doanh  nghiệp mà doanh nghiệp đó lựa chọn mô hình tổ chức khác nhau. 

Tại mô hình hình thứ nhất khi Phòng cung ứng đóng vai trò vô cùng quan trọng,  cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp chia thành nhiều phòng ban trong đó có thành lập  Phòng sản xuất kinh doanh, Phòng Marketing và Phòng cung ứng, Phòng tổ chức,  Phòng kế hoạch… Điều này có nghĩa là Phòng cung ứng đóng vai trò độc lập, chịu  trách nhiệm giao dịch trực tiếp với nhà cung cấp và cung cấp đầu vào. Như vậy, doanh  nghiệp đã tách biệt chức năng đầu vào (Phòng cung ứng) và đầu ra (Phòng marketing).  Như trình bày ở trên, Phòng cung ứng có thể gồm nhiều bộ phận thu mua, kế hoạch và  phát triển, hành chính…tùy vào đặc thù của doanh nghiệp. 

Ban Giám đốc 

Phòng Sản xuất kinh doanh 

Phòng Cung ứng 

Phòng 

_{Marketing Phòng Tổ chức} Phòng Kế hoạch 

Phòng Tài 

chính kế toán 

Hình 1. 5. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất 

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 

Tại mô hình thứ hai không đặt vai trò của Phòng cung ứng, nên phòng sản xuất  – kinh doanh bao gồm 2 bộ phận Marketing và Bộ phận cung ứng, có nghĩa là vừa phải  xử lý đầu vào (bộ phận cung ứng) vừa đầu ra, chưa có sự tách biệt vai trò của bộ phận  đầu vào và đầu ra. Về nguyên tắc thì hai mảng công việc marketing và cung ứng hoàn  toàn khác nhau. Nhiệm vụ marketing của một doanh nghiệp là quảng bá, phát triển sản  phẩm để có bán và tiêu thụ trên thị trường. Trong khi đó, bộ phận cung ứng chịu trách  nhiệm thu mua, giao dịch với nhà cung cấp để có được sản phẩm đầu vào cho doanh  nghiệp. Việc kết hợp bộ phận cung cấp đầu vào (cung ứng) và đẩy đầu ra trên thị  trường (marketing) có thể chỉ phù hợp với mô hình doanh nghiệp sản xuất kinh doanh  nhỏ lẻ. 

Đối với doanh nghiệp có qui mô lớn thì cần phải tách biệt bộ phận cung cấp  đầu vào và đầu ra thì mô hình trên hoàn toàn không phù hợp. Như vậy, có thể thấy  rằng mô hình tổ chức có sự tách biệt rõ rệt giữa các phòng. Chính điều này cho thấy tổ  chức giữa các phòng tạo rõ trách nhiệm, nghĩa vụ, chuyên môn hóa giữa các phòng  ban. Đây chính là mô hình thể hiện sự quan trọng của mảng hậu cần đối với hoạt động 

kinh doanh. 

Ban Giám đốc 

Phòng Sản 

xuất kinh 

doanh 

Phòng 

Cung ứng 

Phòng Hành 

chính 

Phòng 

Marketing 

_{chính kế toán Phòng Tổ chức} Phòng Kế 

Phòng Tài 

hoạch 

Hình 1. 6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai 

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 

1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức  1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng 

– Khái niệm quản lý:  

Quản lý (thuật ngữ tiếng Anh là Management) là đặc trưng cho quá trình điều  khiển và dẫn hướng tất cả các bộ phận của một tổ chức, thường là tổ chức kinh tế,  thông qua việc thành lập và thay đổi các nguồn tài nguyên (nhân lực, tài chính, vật  tư, trí thực và giá trị vô hình). 

Khái niệm quản lý là yêu cầu tối thiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dựa  trên lí luận và nghiên cứu quản lý học. Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý  thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó. 

Theo các lý thuyết hiện đại thì: quản lý là quá trình làm việc với và thông qua  những người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn  biến động. Như vậy: quản lý là một quá trình tác động gây ảnh hưởng của chủ thể  quản lý đến khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu chung. Bản chất của quản lý là  một loại lao động để điều khiển lao động xã hội ngày càng phát triển, các loại hình lao  động càng phong phú, phức tạp thì hoạt động quản lý càng có vai trò quan trọng. 

– Khái niệm năng lực quản lý: 

Có 03 cách tiếp cận năng lực quản lý: 

+ Theo tiến trình quản lý: Năng lực quản lý là năng lực hoạch định, tổ chức, phối  hợp, điều hành, kiểm tra, điều chỉnh; 

+ Theo khung năng lực cán bộ: Năng lực quản lý là năng lực nhận thức, tư duy,  tầm nhìn; kỹ năng làm việc; kinh nghiệm quản lý; thái độ làm việc; + Theo tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá: Năng lực quản lý gồm năng lực quản lý  điều hành chung và năng lực quản lý điều hành từng khâu công việc cụ thể; Trong nghiên cứu này, chủ yếu dựa trên cách tiếp cận thứ 3, tức là năng lực quản  lý được coi là năng lực quản lý điều hành chung và năng lực quản lý điều hành từng  khâu công việc cụ thể. 

– Khái niệm năng lực quản lý chuỗi cung ứng:  

Theo cách tiếp cận về tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá thì năng lực quản lý chuỗi  cung ứng là năng lực quản lý điều hành chung, năng lực quản lý điều hành từng khâu  công việc cụ thể, cũng như năng lực quản lý mối quan hệ giữa các thành phần trong  chuỗi cung ứng. 

Khi một chuỗi cung ứng vận hành, các thành phần trong chuỗi phải được phối  hợp với nhau để đáp ứng các yêu cầu khách hàng tốt nhất. Vai trò phối hợp chuỗi cung  ứng thuộc về nhà quản lý, do vậy năng lực quản lý chuỗi cung ứng được xem là thành  phần cốt lõi của một chuỗi cung ứng. Nhà quản lý chuỗi cung ứng có trách nhiệm quản  lý nhu cầu của khách hàng thông qua năng lực và quy trình quản lý nhu cầu. Nhà quản  lý sử dụng năng lực và nguồn lực của mình để thực hiện các hoạt động và cung cấp  sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.  

1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 

1.2.2.1 Khái niệm năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 

Bệnh viện là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người  bệnh và có các nhiệm vụ: Khám chữa bệnh; Đào tạo cán bộ; Nghiên cứu khoa học; Chỉ  đạo tuyến; Phòng bệnh; Hợp tác quốc tế; Quản lý kinh tế trong bệnh viện. Trong  những nhiệm vụ trên nhiệm vụ khám, chữa bệnh là hoạt động chuyên môn chính của  các bệnh viện. Dịch vụ khám chữa bệnh là một hoạt động hay lợi ích do các cơ sở ý tế  được cấp phép cung cấp cho khách hàng (người bệnh). Dịch vụ khám chữa bệnh có  tính vô hình và không chuyển giao quyền sở hữu được.  

Ngoài công tác quan trọng nhất là khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe cho  người bệnh, bệnh viện còn có các chức năng, nhiệm vụ quan trọng khác. Tùy theo  từng cấp độ mà mức độ ưu tiên các chức năng nhiệm vụ khác nhau. Đối với một số  bệnh viện có đặc thù riêng, có thể thêm, bớt những nhiệm vụ khác nhau, tuy nhiên  nhiệm vụ đầu tiên, tối quan trọng của bệnh viện là: khám bệnh và chữa bệnh. 

Chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh là khả năng của các dịch vụ khám chữa  bệnh đáp ứng các nhu cầu của khách hàng (người bệnh), thỏa mãn nhu cầu của khách  hàng và các bên có liên quan. Do vậy, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh được xác  định bởi khách hàng, như khách hàng mong muốn. Trong khi đó, nhu cầu của khách  hàng luôn luôn biến động nên chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh cũng luôn luôn biến  động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng từ phía khách hàng, từ các yêu cầu  mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. 

Chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh do khách hàng quyết định bằng cảm nhận  nên thường mang tính chủ quan tùy thuộc vào nhu cầu và mong đợi của khách hàng.  Do đó, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh có tính không đồng nhất. Chất lượng dịch  vụ khám chữa bệnh bao gồm 2 thành phần: Chất lượng chuyên môn, kỹ thuật (phần  cứng của chất lượng) và chất lượng chức năng (phần mềm của chất lượng). 

Chất lượng chuyên môn, kỹ thuật chính là sự chính xác trong kỹ thuật chẩn  đoán và điều trị bệnh. Chất lượng chuyên môn kỹ thuật được thể hiện qua các chỉ tiêu  đo lường cụ thể như số lần khám, số lần chụp X quang, số lần nội soi… Do vậy chất  lượng chuyên môn kỹ thuật có thể lượng hóa được và là căn cứ quan trọng để đánh giá  chất lượng của dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện. 

Chất lượng chức năng chính là cách thức mà chất lượng chuyên môn, kỹ thuật  được mang đến cho khách hàng như thế nào. Các yếu tố thuộc chất lượng chức năng  khó có thể định lượng một cách khách quan mà nó mang tính chủ quan. Chất lượng  chức năng do khách hàng cảm nhận và đánh giá tùy thuộc vào mong đợi và nhu cầu  của khách hàng. Do đó, cùng một chất lượng dịch vụ như nhau các khách hàng khác  nhau sẽ có những cảm nhận khác nhau, thậm chí cùng một khách hàng nhưng ở các  thời điểm khác nhau, người ta cũng có những cảm nhận khác nhau. Chất lượng chức  năng cũng phụ thuộc nhiều vào người cung cấp dịch vụ và các yếu tố ngoại vi như môi  trường, cơ sở vật chất bệnh viện, thái độ của nhân viên y tế,…. 

Các bệnh viện, tổ chức liên quan đã và đang thực hiện những hành động cụ thể  nhằm cắt giảm chi phí trong lĩnh vực y tế – sức khỏe, trong khi một số tập trung vào sự  phân phối hóa đơn và dịch vụ trong dòng thu nhập để cắt giảm ngân sách, thì một số  khác lại tập trung vào chuỗi cung ứng y tế sức khỏe của họ. Tuy nhiên, việc quản lý  chuỗi cung ứng trong lĩnh vực y tế sức khỏe là một quá trình tương đối phức tạp và  nhiều công đoạn. 

Chuỗi cung ứng tại các bệnh viện là việc thu mua nguyên vật liệu, quản lý  nguồn cung và vận chuyển hàng hóa và dịch vụ đến các nhân viên y tế và bệnh nhân.  Quy trình quản lý dòng hàng hóa, thông tin và dịch vụ trong ngành thường có sự tham  gia giữa nhiều bên độc lập, bao gồm nhà sản xuất, công ty bảo hiểm, bệnh viện, nhân  viên y tế, nhà phân phối, tổ chức nhóm mua hàng và một số cơ quan chức trách. 

Chuỗi cung ứng y tế sức khỏe bắt đầu từ nơi mà các sản phẩm y tế được sản  xuất và sau đó vận chuyển đến các trung tâm phân phối. Tùy theo loại sản phẩm, các  bệnh viện có thể thu mua sản phẩm trực tiếp không qua nhà sản xuất hay thông qua  nhà phân phối hoặc quá trình giao dịch này có thể tiến hành thông qua tổ chức nhóm  mua hàng – những người đại diện phía bệnh viện để xác lập hợp đồng mua hàng với  phía nhà sản xuất. 

Các sản phẩm y tế được chuyển đến các tổ chức y tế sức khỏe, nơi mà hàng hóa  được lưu trữ. Các tổ chức này sẽ đảm bảo các nhân viên y tế sẽ luôn có đủ các loại sản  phẩm cần thiết và bệnh nhân sẽ luôn được tiếp cận đến các công cụ thuốc cứu sinh kịp  thời. 

Một khía cạnh khác của việc quản lý chuỗi cung ứng y tế sức khỏe là sự tham  gia của các nhà chức trách, các bên chi trả y tế sức khỏe bao gồm các công ty bảo  hiểm. Các nhà chức trách và các bên chi trả thường quyết định nguồn y tế có phù hợp  cho người tiêu dùng sử dụng hay không và liệu các nhà cung cấp dịch vụ y tế có được  bổi hoàn khi cung cấp dịch vụ cho những bệnh nhân nhất định.  

Việc quản lý chuỗi cung ứng y tế sức khỏe trở nên đặc thù chủ yếu là do mỗi  bên liên quan đều có những lợi ích riêng để bảo vệ tại những giai đoạn khác nhau  trong chuỗi cung ứng. Các nhân viên y tế có thể muốn sử dụng một số sản phẩm cụ thể  vì họ được đào tạo với chúng trong khi bệnh viện lại nhắm đến việc mua những sản  phẩm mà họ có thể chi trả. 

Bệnh nhân cũng có tiếng nói trong quá trình quản lý chuỗi cung ứng y tế sức  khỏe này. Các tổ chức y tế sức khỏe có thể thường xuyên đặt hàng theo tiêu chuẩn của  họ ví dụ như găng tay y tế, thì một số bệnh nhân lại cần những sản phẩm y tế đặc chế  hơn như găng tay không có latex, tùy thuộc vào tình trạng sức khỏe của họ.  

Tương tự các nhân viên y tế có thể sẽ ưa dùng một nhãn hiệu thuốc hoặc một  laoij sản phẩm y tế cụ thể, điều này có thể dẫn đến những mối quan tâm về chi phí. Ví  dụ, các nhân viên y tế sẽ đặt sở thích của họ lên hàng đầu đối với các sản phẩm nhất  định, trong khi nhà quản trị tài chính lại nỗ lực cắt giảm các chi phí và hạn chế các sản  phẩm quá hạn sử dụng. Đôi khi các bệnh viện phải đối mặt với việc các nhân viên y tế  tích trữ một số loại sản phẩm y tế.  

Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện thực chất là năng lực quản lý,  điều hành mọi yếu tố cấu thành năng lực quản lý, cơ sở vật chất liên quan đến vấn đề  quản lý chuỗi, từ việc lập kế hoạch nhằm đạt được kết quả cụ thể đến việc phân bổ  nguồn lực để thực hiện kế hoạch đó.  

1.2.2.2 Nội dung năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 

Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện gồm năng lực ra các quyết  định, năng lực tổ chức các quyết định hậu cần, năng lực giám sát, kiểm tra đánh giá về  con người (gồm cả bệnh nhân và cán bộ nhân viên tại bệnh viện) và vật chất (phòng  bệnh, kho tàng dự trữ, phương tiện vận chuyển, thuốc và trang thiết bị y tế). 

– Năng lực ra các quyết định:

Năng lực này thể hiện ở việc nhà quản lý bệnh viện ra các quyết định chung có  liên quan đến hoạt động hậu cần như quyết định về đổi mới cấu trúc bệnh viện, nâng  cấp cơ sở vật chất, quyết định mua sắm phương tiện vận tải, thiết bị y tế, quyết định  lựa chọn nhà cung cấp, quyết định tuyển dụng, đào tạo nhân viên hậu cần. 

– Năng lực tổ chức các quyết định hậu cần: 

Thể hiện ở việc phối hợp giữa cácpPhòng ban để lập kế hoạch, chọn lựa ưu tiên  và dự báo hậu cần, tối ưu hóa việc sử dụng, mua sắm và bổ sung vật tư và giảm lãng  phí. Hành động nâng cao hiệu quả hoạt động bằng cách hợp lý hóa dòng chảy lưu  lượng bệnh nhân, cung ứng và hậu cần. Ngoài ra, năng lực tổ chức các quyết định hậu  cần còn thể hiện ở việc ủy thác tài chính phù hợp để mua sắm và các phê duyệt tài  chính khác. Áp dụng các hệ thống thông tin tích hợp/hoặc liên kết với nhau để phối  hợp chăm sóc trong một khoa, phòng và giữa các khoa, phòng của bệnh viện; đào tạo  liên tục cho nhân viên y tế. 

– Năng lực kiểm tra, đánh giá về con người và vật chất trong bệnh viện: Năng lực này thể hiện ở việc phát triển hệ thống đo lường hiệu quả công việc để  thực hiện các ưu đãi động viên nhân viên; áp dụng các tiêu chuẩn tối thiểu về nước, vệ  sinh môi trường và vệ sinh cá nhân. Ngoài ra, thúc đẩy một môi trường làm việc tích  cực, phát hiện và khen thưởng kịp thời cho nhân viên, tạo ra đối thoại giữa nhà quản lý  và nhân viên để duy trì năng suất làm việc của nhân viên và giữ chân nhân viên tốt  hơn. Năng lực xây dựng các quy trình và kỹ năng vận hành chuẩn trong giám sát nội  bộ, theo dõi và đánh giá, để cải thiện trách nhiệm và hiệu quả của bệnh viện. Tích hợp  các hệ thống giám sát bệnh viện khác nhau để cung cấp các công cụ để đo lường các  cải tiến về chất lượng dịch vụ. Xây dựng các cơ chế như hội đồng người bệnh để gắn  kết có ý nghĩa với bệnh nhân, gia đình và cộng đồng trong việc cải thiện dịch vụ bệnh  viện, cũng như để nắm bắt và đáp ứng nhu cầu mong đợi của họ. 

Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tổng thể của chuỗi. Giá trị  của một chuỗi được tạo ra từ sự khác biệt giữa sản phẩm cuối cùng, cái khách hàng  nhận được và chi phí của chuỗi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.  

[Giá trị của chuỗi cung ứng = Giá trị của khách hàng – Chi phí của chuỗi cung ứng] Như vậy, giá trị của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa lợi nhuận được tạo ra từ  khách hàng và tổng chi phí trong chuỗi. Mục tiêu của chuỗi cung ứng trong bệnh viện chính là hướng tới cải thiện chăm sóc sức khỏe bệnh nhân và đảm bảo lợi ích của bệnh  viện. Mà lợi ích của bệnh viện chính là sự khác biệt giữa nguồn thu từ viện phí và các  khoản dịch vụ khác cung cấp cho bệnh nhân so với những chi phí trong chuỗi từ tất cả  các khâu khám chữa bệnh, dự trữ, vận chuyển, địa điểm và thông tin. 

Rõ ràng, với mục tiêu của chuỗi cung ứng như vậy có thể ảnh hưởng rất lớn đến  năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện. Trong quá trình ra quyết định, tổ  chức thực hiện các quyết định hậu cần hay kiểm tra, giám sát, đánh giá hoạt động hậu  cần, những cán bộ lãnh đạo hậu cần luôn phải hướng tới mục tiêu đó. Điều này có  nghĩa là luôn phải đảm bảo những nguồn thu từ bệnh nhân, cân đối với những chi phí  liên quan đến nhân sự, trang thiết bị y tế, thuốc men, dự trữ, vận chuyển, việc bố trí địa  điểm, cơ sở vật chất và áp dụng công nghệ thông tin; nhưng phải luôn đảm bảo chất  lượng khám chữa bệnh có có tính chất nhân đạo. Đây thực sự là một vấn đề phức tạp  mà toàn bộ lãnh đạo các bệnh viện nói chung và đội ngũ cán bộ hậu cần nói riêng cần  quan tâm. 

1.3. Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các  doanh nghiệp, tổ chức 

1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng  Một chuỗi cung ứng tồn tại để hỗ trợ thị trường mà nó phục vụ. Để xác định kết  quả mà một chuỗi cung ứng có thể cung cấp, chúng ta cần phải đánh giá thị trường  đang được phục vụ. Chúng ta sử dụng một mô hình đơn giản sau đây để phân loại thị  trường và xác định các yêu cầu và cơ hội mà mỗi loại thị trường trình bày với chuỗi  cung ứng của mình. 

Hình 1.7: Các kiểu thị trường và cơ hội Thị trường trưởng thành 

Cung vượt cầu 

Cơ hội nằm trong việc phối hợp với các đối tác trong chuỗi cung ứng để cung cấp số lượng lớn sản phẩm cho thị trường và điều tiết sự biến động về nhu cầu sản phẩm trong khi vẫn duy trì mức dịch vụ khách hàng cao 

trong chuỗi cung ứng đ ể thu thập 

Thị trường ổn định 

Thị trường đã được thiết lập,  cung bằng cầu 

Cơ hội nằm trong việc mỗi công ty điều chỉnh và tối ưu hóa các hoạt động nội bộ để đạt được hiệu quả tối đa và lợi nhuận cao nhất cho toàn bộ chuỗi cung ứng. 

hàng cao, được đo bằng t ỷ lệ đơn 

CUNG  CẤP 

Thị trường đang phát triển Thị trường mới và các sản phẩm mới, cung và cầu đều thấp 

Thị trường phát triển 

Cầu vượt cung 

Cơ hội nằm trong việc xây dựng thị phần và kết hợp với các đối 

Cơ hội nằm trong việc hợp tác với các những thành viên khác 

thông tin về nhu cầu thị trường, xây dựng và vận chuyển sản phẩm 

NHU CẦU 

tác trong chuỗi cung ứng để cung cấp một mức độ dịch vụ khách 

hàng thực hiện và giao hàng đúng thời hạn. 

Nguồn [9, tr. 211] 

Việc xác định một thị trường được bắt đầu bằng cách sử dụng hai bộ phận cơ bản  nhất: cung và cầu bởi một thị trường được hình thành bởi sự kết hợp giữa cung và cầu.  Có những nhu cầu khác nhau mà thị trường thực tế đặt vào chuỗi cung ứng của  họ, tuy nhiên bằng cách sử dụng bốn loại đặc tính, chúng ta có thể tạo ra một bộ khung  hữu ích. Bộ khung này sẽ mô tả các kết hợp đặc tính cần thiết từ các tổ chức và chuỗi  cung ứng phục vụ bốn góc thị trường khác nhau. Khi một tổ chức xác định thị trường  mà mình phục vụ, họ có thể xác định sự kết hợp đặc tính được yêu cầu bởi thị trường  đó nhằm đáp ứng tốt nhất các cơ hội mà chúng cung cấp.  

Khi xây dựng tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng cần trả lời câu  hỏi đâu là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp  hay tổ chức. Tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng nói chung nhìn từ góc  độ thị trường, sẽ bao gồm:

(1) Dịch vụ khách hàng:  

Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng sự  mong đợi của khách hàng. Tùy thuộc vào loại thị trường được phục vụ, các khách  hàng trong thị trường đó sẽ có những kỳ vọng khác nhau đối với dịch vụ khách hàng.  Khách hàng tại một thị trường vừa mong đợi, vừa sẵn sàng chi trả cho mức độ sẵn có  của sản phẩm và giao hàng nhanh chóng cho số lượng mua nhỏ. Khách hàng ở thị  trường khác sẽ chấp nhận chờ đợi sản phẩm lâu hơn và sẽ mua với khối lượng lớn.  Cho dù thị trường đang được phục vụ là như thế nào, các chuỗi cung ứng phải đáp ứng  mong đợi dịch vụ khách hàng của người dân trong thị trường đó.  

(2) Hiệu quả nội bộ:  

Hiệu quả nội bộ đề cập đến khả năng mà một doanh nghiệp, tổ chức hoặc một  chuỗi cung ứng hoạt động để tạo ra một mức độ lợi nhuận thích hợp. Trong một thị  trường đang phát triển đầy rủi ro, tỷ suất lợi nhuận phải cao đề bù đắp cho việc đầu tư  thời gian và tiền bạc. Trong một thị trường phát triển, nơi không chắc chắn hay rủi ro,  tỷ suất lợi nhuận có thể thấp hơn. Những thị trường này tạo ra cơ hội để thực hiện các  hoạt động kinh doanh lớn và tạo nên tổng lợi nhuận không đưa vào trong lãi gộp. Cụ  thể đó là những tiêu chí về chỉ số đồng bộ về dự trữ (vật tư, giá trị hàng tồn kho, lượt  hàng tồn kho, bán thành phẩm), lợi nhuận bán hàng, khả năng thanh khoản. 

(3) Linh hoạt nhu cầu: 

Tiêu chí này đánh giá khả năng ứng phó với sự không chắc chắn về mức độ sản  phẩm. Nó cho thấy bao nhiêu phần trăm của sự tăng mức nhu cầu hiện tại có thể được  xử lý bởi một công ty hoặc một chuỗi cung ứng. Nó cũng bao gồm khả năng đối phó  với sự không chắc chắn trong phạm vi sản phẩm có thể được yêu cầu. Khả năng này  thường cần thiết trong thị trường phát triển. Cụ thể là thời gian chu kỳ hoạt động, tính  linh hoạt đáp ứng đơn hàng bổ sung của khách hàng hay khả năng cung cấp nhanh  chóng những sản phẩm khác những sản phẩm thường được cung cấp. 

(4) Phát triển sản phẩm: 

Tiêu chí này bao gồm khả năng của một công ty và khả năng của một chuỗi cung  ứng để tiếp tục phát triển cùng với thị trường mà nó phục vụ. Nó đo lường khả năng  phát triển và cung cấp sản phẩm mới một cách kịp thời. Khả năng này là cần thiết khi  phục vụ các thị trường đang phát triển. Cụ thể đo lường bằng những tiêu chí cụ thể như: tỷ lệ phần trăm của tổng sản phẩm bán ra, sản phẩm đã được giới thiệu trong năm  ngoái; tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu từ các sản phẩm, sản phẩm được giới thiệu  trong năm ngoái; thời gian chu kỳ để phát triển và cung cấp một sản phẩm mới. 

Như vậy, với tư cách là một bộ phận trong quản lý toàn bộ hoạt động của doanh  nghiệp, tổ chức thì đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng cũng trên cơ sở đo  lường năng lực quản lý hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức.  

Thị trường trưởng thành 

Thị trường ổn định 

– Dịch vụ khách hàng 

– Hiệu quả nội bộ 

– Linh hoạt nhu cầu 

CUNG  

CẤP 

Thị trường đang phát triển 

– Dịch vụ khách hàng 

– Phát triển sản phẩm 

NHU CẦU 

– Dịch vụ khách hàng – Hiệu quả nội bộ 

Thị trường phát triển – Dịch vụ khách hàng 

Hình 1.8: Các kiểu thị trường và tiêu chuẩn đo lường 

Nguồn [9, tr. 216] 

Như vậy, có thể tổng hợp chỉ số định lượng cụ thể đo lường năng lực quản lý  chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp, tổ chức dựa trên các tiêu chuẩn đo lường: dịch vụ  khách hàng, hiệu quả nội bộ, linh hoạt, phát triển sản phẩm trong bảng sau:

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lường năng lực quản lý chuỗi cung  ứng trong doanh nghiệp, tổ chức 

Chỉ số đồng bộ về chất lượng	– Tần suất hư hỏng – Độ chính xác nhập đơn hàng – Độ chính xác bốc hàng và vận chuyển hàng – Độ chính xác tài liệu/hóa đơn. – Mức độ sẵn có thông tin – Mức độ chính xác thông tin – Số yêu cầu sự tin cậy – Số lần quay lại của khách hàng. – Độ chính xác trong đáp ứng, thực hiện đơn hàng – Phàn nàn của khách hàng – Độ tin cậy tổng thể – Mức độ hài lòng tổng thể
Chỉ số đồng bộ về thời gian	– Giao hàng đúng thời hạn – Giá trị của đơn hàng muộn và số đơn đặt hàng muộn – Thời gian phúc đáp yêu cầu – Số đơn đặt hàng đặt lại – Thời gian chu kỳ sinh tiền mặt – Thời hạn thanh toán trung bình. – Số ngày tồn kho – Số ngày nhận tiền sau khi bán hàng. – Thời gian khấu hao thiết bị – Thời gian phát triển sản phẩm mới
Chỉ số đồng bộ về dự trữ vật  tư	– Tỷ lệ lấp đầy – Cạn dự trữ – Giá trị tồn kho – Lượt hàng tồn kho – Tồn kho lỗi thời – Vòng quay hàng tồn kho – Phân loại hàng dự trữ.
Chỉ số đồng bộ về doanh thu,  chi phí, lợi nhuận.	– Chi phí bán hàng – Doanh thu bán hàng – Lợi nhuận bán hàng – Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu – Vòng quay tiền mặt

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện  Trên cơ sở khung lý thuyết chung về tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi  cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức, trước hết có thể thấy bệnh viện được xem là  một thị trường đặc biệt. Thị trường này có thể xếp vào nhóm thị trường ổn định, cũng  có thể xếp vào nhóm thị trường phát triển. Rõ ràng hiện nay, nếu người bệnh đóng vai  trò là cầu, dịch vụ bệnh viện cung cấp là cung thì cầu vượt cung, nhưng thị trường này  cũng đã được thiết lập ổn định cho cung và cầu.  

Do vậy, những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện  cũng sẽ rất coi trọng đánh giá về dịch vụ khách hàng và hiệu quả nội bộ (theo hình  1.8). Cụ thể gồm những tiêu chí sau đây: 

1.3.2.1 Năng lực ra quyết định cung ứng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh tại  bệnh viện 

Năng lực ra quyết định cung ứng hậu cần trong công tác khám chữa, bệnh tại  bệnh viện được đo lường thông qua đo lường năng lực ra các quyết định, năng lực tổ  chức các quyết định hậu cần, năng lực giám sát, kiểm tra đánh giá về con người (gồm  cả bệnh nhân và cán bộ nhân viên tại bệnh viện) và vật chất (phòng bệnh, kho tàng dự  trữ, phương tiện vận chuyển, thuốc và trang thiết bị y tế). 

Có thể nói kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng trong bệnh viện chính là kết  quả hoạt động của bộ phận hậu cần trong bệnh viện. Hoạt động hậu cần trong bệnh  viện là tất cả những hoạt động nhằm cung cấp các hỗ trợ và phân phối nguồn lực (nhân  lực và vật lực) trong bệnh viện đảm bảo đến đúng địa điểm, kịp thời, đủ số lượng, đảm  bảo chất lượng và giá cả hợp lý.  

1.3.2.2 Mức độ đáp ứng yêu cầu công tác chuyên môn chính yếu của các bệnh viện Công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện chính là công tác khám chữa  bệnh cho bệnh nhân. Việc thực hiện tốt công tác khám chữa bệnh được đo lường qua  chất lượng hoạt động khám chữa bệnh. 

Theo HEA (Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam), “Chất lượng khám chữa bệnh  bao gồm hai thành phần: chất lượng chuyên môn, kỹ thuật và chất lượng chức năng.  Chất lượng chuyên môn, kỹ thuật là sự chính xác trong kỹ thuật chẩn đoán và điều trị  bệnh và chất lượng chức năng bao gồm các đặc tính như cơ sở vật chất bệnh viện, giao  tiếp nhân viên y tế, cách thức bệnh viện chăm sóc người bệnh”. 

Thứ nhất; Chất lượng chuyên môn, kỹ thuật 

Chất lượng chuyên môn kỹ thuật được đo lường qua số lượt khám bệnh, số lượt  điều trị nội trú, tỷ suất tử vong, chữa khỏi và không chữa khỏi tại bệnh viện, tổng số  lần phẫu thuật 

– Số lượt khám bệnh: Một lượt khám bệnh là một lần người bệnh được thầy  thuốc thăm khám về lâm sang hoặc kết hợp với cận lâm sang hay các thủ thuật thăm  dò khác nhằm mục đích chẩn đoán bệnh và điều trị. Trong các bệnh viện, tổng số lượt  khám bệnh cho biết mức độ tín nhiệm của khách hàng đối với bệnh viện từ đó giúp  đánh giá kết quả hoạt động khám chữa bệnh của đơn vị. 

– Tổng số lượt điều trị nội trú: Theo chỉ tiêu quốc gia ban hành kém theo Quyết  định số 40/2006/QĐ-BYT ngày 25 tháng 12 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc  ban hàng hệ thống chỉ tiêu thống kê ngành y tế, “lượt điều trị nội trú: Là người bệnh  sau khi đã làm các thủ tục nhập viện được vào nằm tại các khoa lâm sang trong bệnh  viện và được hưởng tất cả mọi chế độ chăm sóc điều trị đã quy định. Đối với người  bệnh sau khi hoàn thành thủ tục nhập viện từ 4 giờ trở lên được tính là lượt người bệnh  điều trị nội trú”. Tổng số lượt điều trị nội trú là một tiêu chí giúp đánh giá khả năng  cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện. 

– Tỷ suất tử vong, chữa khỏi, không chữa khỏi tại bệnh viện: Là tỷ lệ trên số ca  bệnh điều trị khi ra viện (nội trú và ngoại trú) theo quy định của Bộ Y tế. Tiêu chí này  phản ánh chất lượng điều trị tại bệnh viện. 

– Tổng số lần phẫu thuật: là những lần người bệnh được y, bác sỹ phẫu thuật điều trị không tính những lần mổ xác hoặc thủ thuật. Đây là tiêu chí quan trọng giúp  đánh giá năng lực cán bộ y tế, mô hình dịch vụ của bệnh viện. 

Thứ hai; Chất lượng chức năng 

Khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá ngay về chất lượng chức năng khi  tiếp cận sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Nếu coi chất lượng kỹ thuật là các món ăn trên  một bàn tiệc thì chất lượng chức năng chính là việc trình bày các món ăn đó và cách  thức (thái độ và kỹ thuật) phục vụ các món ăn đó. Chất lượng chức năng của dịch vụ  khám chữa bệnh thể hiện ở thái độ của nhân viên (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, lễ  tân, bảo vệ, tạp vụ). 

1.3.2.3 Sự thỏa mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh 

Khách hàng của bệnh viện chính là người bệnh bao gồm cả những người đến  khám và chữa bệnh tại bệnh viện. đo lường, đánh giá sự hài lòng của người bệnh về  phong cách, thái độ phục vụ của cán bộ y tế, cơ sở y tế xanh, sạch, đẹp, chất lượng  bệnh viện. 

Chất lượng bệnh viện là toàn bộ các khía cạnh liên quan đến người bệnh, người  nhà người bệnh, nhân viên y tế, năng lực thực hiện chuyên môn kỹ thuật; các yếu tố  đầu vào, yếu tố hoạt động và kết quả đầu ra của hoạt động khám, chữa bệnh. Một số  khía cạnh chất lượng bệnh viện là khả năng tiếp cận dịch vụ, an toàn, người bệnh là  trung tâm, hướng về nhân viên y tế, trình độ chuyên môn, kịp thời, tiện nghi, công  bằng, hiệu quả… 

Bộ y tế nhấn mạnh phần đánh giá sự hài lòng của người bệnh theo 5 nhóm tiêu  chí như: Nhóm chỉ số về tiếp cận (từ nhà đến cơ sở cung cấp dịch vụ, biển báo, chỉ  dẫn); Nhóm chỉ số về minh bạch thông tin và thủ tục hành chính; Nhóm chỉ số về cơ  sở vật chất; Nhóm chỉ số về nhân viên y tế; Nhóm chỉ số về kết quả cung cấp dịch vụ. 

Bên cạnh đó bổ sung thêm một số tiêu chí mang tính đặc thù của dịch vụ y tế là  đánh giá sự hài lòng và ý kiến của người bệnh đối với việc chi phí đồng chi trả các kỹ  thuật, thuốc men trong dịch vụ y tế của từng người bệnh có tham gia bảo hiểm y tế. 

Từng tiêu chí này sẽ được đánh giá qua các phiếu trưng cầu ý kiến của người  bệnh, trong đó có lồng ghép các tiêu chí liên quan đến các nội dung chủ yếu của Quyết  định 2151 của Bộ Y tế về “Đổi mới phong cách, thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng  tới sự hài lòng của người bệnh” và Quyết định số 6858 của Bộ Y tế bề ban hành Bộ  Tiêu chí chất lượng bệnh viện gồm 83 tiêu chí. 

1.3.2.4 Mức độ đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám, chữa bệnh)  trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện 

Chuỗi cung ứng tại bệnh viện gồm 5 khâu: 

– Khâu khám chữa bệnh: là nhiệm vụ công tác chính của bệnh viện. Khâu này có  nhiệm vụ tiếp nhận bệnh nhân, phân loại bệnh nhân, khám và điều trị cho bệnh nhân. – Khâu dự trữ và kho tàng: có nhiệm vụ tổ chức lưu kho và đảm bảo trang thiết  bị y tế, thuốc chữa bệnh và hệ thống các phòng thí nghiệm cũng như các quầy thuốc tại  bệnh viện.

– Khâu vận chuyển thuốc men và người bệnh: Khâu vận chuyển người bệnh  cũng như vận chuyển cung cấp thuốc men đến người bệnh là một trong những khâu  quan trọng trong chuỗi cung ứng đối với hệ thống bệnh viện. Nhiệm vụ của khâu này  thể hiện qua chất lượng, thời gian vận chuyển bệnh nhân và thuốc men kịp thời. Đồng  thời chất lượng các phương tiện vận chuyển cũng đánh giá năng lực quản lý chuỗi  cung ứng.  

– Khâu bố trí địa điểm: Việc bố trí địa điểm được thể hiện ở việc bố trí hệ thống  phòng khám chữa bệnh và các phòng ban hợp lý thuận tiện cho người bênh.  – Khâu thông tin chuỗi cung ứng: Thông tin chuỗi cung ứng hậu cần là hệ thống  thông tin trong nội bộ bệnh viện và hệ thống thông tin quản lý bệnh nhân cũng như  cung cấp thông tin cần thiết đến người bệnh. Tiêu chí đánh giá thông tin chuỗi cung  ứng hậu cần được thể hiện qua tình hình truyền tải thông tin đến người bệnh có kịp  thời, đầy đủ và khoa học không. Ngoài ra với công nghệ ngày càng phát triển, việc  quản lý thông tin của người bệnh có sử dụng hệ thống công nghệ thống tin, quản lý  một cách đầy đủ hợp lý không?  

1.3.2.5 Hoạt động cung ứng, vận chuyển, kho tàng hậu cần trong các bệnh viện Tiêu chí này liên quan đến việc vận chuyển người bệnh, thuốc men, thiết bị y  tế. Để tạo thuận lợi cho việc vận chuyển bệnh nhân, thuốc men và thiết bị y tế an toàn  và sự thoải mái được đặt lên hàng đầu. Như vậy giao thông vận chuyển trong bệnh  viện cần quan tâm tới chất lượng phương tiện vận chuyển, những bảng hiệu chỉ dẫn  của bệnh viện, sự bố trí địa điểm các phòng ban, người vận chuyển (công tác của y tá  điều dưỡng) và có kế hoạch vận chuyển.  

1.3.2.6 Việc phối hợp thực hiện các khâu trong chuỗi cung ứng trong các bệnh viện  Việc phối hợp thực hiện của từng khâu trong chuỗi cung ứng (khám chữa  bệnh, dự trữ và kho tàng, vận chuyển, địa điểm, thông tin) được thể hiện qua sự phối  hợp giữa bộ phận hậu cần và các phòng ban chức năng khác trong bệnh viện. Nếu có  sự phối hợp chặt chẽ và thể hiện vai trò tham mưu nòng cốt của bộ phận hậu cần sẽ  đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ chính trị của bệnh viện.  

Bộ phận hậu cần xây dựng kế hoạch, phối hợp đảm bảo hậu cần cho nhiệm vụ  sẵn sàng chiến đấu, nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất toàn diện trên các mặt: quân  nhu, doanh trại, xăng xe, bảo đảm sức khoẻ cho cán bộ, nhân viên, phục vụ ăn uống 

cho thương binh, bệnh nhân và cán bộ, nhân viên trong bệnh viện. Bên cạnh đó tham  gia nghiên cứu khoa học, giảng dạy cho các đối tượng về lĩnh vực dinh dưỡng trong  điều trị đối với bệnh nhân. Qua đó, thể hiện sự phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác  trong nội bộ bệnh viện. 

Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 

TT	Tiêu chí	Tiêu chí cụ thể	Ghi chú
1	Năng lực ra quyết định  cung ứng hậu cần trong  công tác khám chữa bệnh  tại bệnh viện	Năng lực ra quyết định	Chỉ dưới góc độ  của CBNV  bệnh viện
Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định
Hiệu quả thực hiện các quyết định
Năng lực quản lý công tác hậu cần
2	Mức độ đáp ứng yêu cầu  công tác chuyên môn  chính yếu tại bệnh viện	Khả năng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh	Dưới góc độ  của bệnh nhân  và CBNV bệnh  viện
Tỷ lệ chữa khỏi bệnh
Chất lượng, chuyên môn kỹ thuật
Thái độ, thao tác nghiệp vụ của đội ngũ y, bác sỹ
3	Sự thỏa mãn nhu cầu  khám chữa bệnh của  người bệnh	Hệ thống biển báo, chỉ dẫn tại nơi khám chữa bệnh	Dưới góc độ  của bệnh nhân  và CBNV bệnh  viện
Thủ tục hành chính
Mức viện phí
Cơ sở vật chất tại phòng khám và phòng bệnh
4	Mức độ đáp ứng yêu cầu  thực hiện nhiệm vụ của  từng khâu	Tại khâu khám bệnh	Dưới góc độ  của bệnh nhân  và CBNV bệnh  viện
Tại khâu dự trữ thuốc và thiết bị khám chữa bệnh
Tại khâu vận chuyển bệnh nhân
Bố trí phòng bệnh và các phòng khám, phòng hành  chính
Hệ thống thông tin cung cấp cho bệnh nhân
5	Việc phối hợp thực hiện  các khâu trong bệnh viện	Hoạt động phối hợp giữa công tác hậu cần và khâu  khám chữa bệnh	Chỉ dưới góc độ  CBNV bệnh  viện
Hoạt động phối hợp giữa công tác nghiên cứu và khâu khám chữa bệnh
6	Hoạt động cung ứng, vận  chuyển, kho tàng hậu cần	Chất lượng phương tiện vận chuyển người bệnh	Dưới góc độ  của bệnh nhân  và CBNV bệnh  viện
Mức độ thuận tiện của hệ thống bảng chỉ dẫn
Chất lượng phương tiện vận chuyển thuốc men và  trang thiết bị
Mức độ cung ứng thuốc men

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh  nghiệp, tổ chức 

1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng  Trên cơ sở các công trình nghiên cứu của Henry và ctg (2011), Ranvinder và  ctg (2015), Radstaak và Ketelaar (1998), The Chan (2003), Handfiel và ctg (2005),  Sweeney (2013), Lin và ctg (2013)… dưới góc độ chuỗi cung ứng nội bộ, có thể tổng  hợp năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào đều chịu  ảnh hưởng của các nhân tố chính sau: 

1.4.1.1 Nhân tố cơ cấu tổ chức 

Có thể nói cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hay cản  trở việc đạt tới các mục tiêu của chuỗi cung ứng. Việc thiết kế cơ cấu tổ chức là một  quá trình đánh giá và lựa chọn những cơ cấu và hệ thống giao tiếp chính thức, mảng  lao động, phối hợp, kiểm soát, phân quyền và trách nhiệm để đạt tới những mục tiêu  của toàn bộ chuỗi cung ứng và của cả tổ chức. Một vài nghiên cứu đã cho thấy có mối  quan hệ rõ ràng hơn giữa hoạt động nhóm và việc đem hiệu quả cao hơn và thậm chí  có nghiên cứu đã có những đánh giá định lượng về tác động của làm việc nhóm đến  hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do mức chi phí cao của làm việc theo nhóm, nên các  doanh nghiệp, tổ chức cần chọn lựa kỹ trước khi thành lập nhóm làm việc. Tất cả các  hoạt động có liên quan đến lãnh đạo, lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và kiểm soát tất  cả các thành phần trong chuỗi cung ứng đều góp phần nâng cao năng lực quản lý  chuỗi. 

1.4.1.2 Nhân tố con người 

Nguồn nhân lực là tài sản quý với mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Chính sự tương  tác của con người trong doanh nghiệp, tổ chức đã thúc đẩy quá trình tổ chức chiến  lược trong chuỗi cung ứng. Con người là hạt nhân của chuỗi cung ứng, là người thực  hiện quản lý chuỗi cung ứng. Nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội  ngay cả khi các đối thủ cũng thực hiện thành công chuỗi cung ứng của mình. Việc có  đúng người với đúng kỹ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo trong chuỗi cung  ứng. Những thành viên sáng giá sẽ là những người có cái nhìn rộng về các hoạt động  kinh doanh cũng như chấp nhận quan điểm có tính quy trình đối với các công việc và  hoạt động. Việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa  

các bộ phận kỹ thuật, mua hàng, logistics, nhà cung ứng, khách hàng và tiếp thị để kết  nối các hoạt động và các dòng chảy của nguyên liệu. Không may là một mức độ nào  đó của sự thiếu tin cậy lẫn nhau là đặc điểm của các mối quan hệ kiểu này trong tổ  chức. Để làm tốt, một nhà quản lý chuỗi cung ứng cần phải kết nối các khoảng cách  này để đảm bảo sự thông suốt. Các cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là nhân  tố cực kỳ quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Khi mà các doanh nghiệp, tổ chức đang miễn cưỡng tăng giá bán thì quản lý chi phí trở nên đặc biệt quan trọng đối với  sự thành công dài hạn 

1.4.1.3 Nhân tố công nghệ 

Trong nội bộ doanh nghiệp, tổ chức, công nghệ thông tin gúp nâng cao năng lực  quản lý chuỗi cung ứng thông qua việc kiểm soát hàng tồn kho, đơn hàng và tình trạng  vận chuyển, cũng như các yêu cầu khác về sản phẩm. Có thể nói công nghệ giúp các  thành viên trong chuỗi cung ứng đảm bảo tiến độ cung ứng, giảm thiểu các công việc  không cần thiết liên quan đến giấy tờ và tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên  trong chuỗi. Những nghiên cứu đã cho thấy, công nghệ thông tin có thể giúp nâng cao  tiêu chuẩn chất lượng và đảm bảo các tiêu chuẩn quy trình thông qua độ chính xác của  dữ liệu, chia sẻ thông tin và giao tiếp kịp thời. 

1.4.1.4 Hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả 

Một hệ thống đánh giá và thước đo đúng giúp hỗ trợ cho sự thành công của  chuỗi cung ứng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng. Đo lường, đánh giá hiệu quả mô tả về các thông tin phản hồi của các hoạt động có liên  quan đến việc đáp ứng mong muốn của khách hàng và các mục tiêu chiến lược mà  doanh nghiệp, tổ chức đặt ra qua đó thiết lập các bước hành động tiếp theo. 

– Đánh giá mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định dựa vào thực tế nhiều hơn,  điều này là tiêu chí quan trọng trong quản lý chất lượng đồng bộ. 

– Việc đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành  viên khác trong chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự thay đổi và cải tiến liên tục. – Việc đánh giá chuyển tải tới nhân viên những gì quan trọng bằng việc kết nối  các yếu tố thiết yếu để đáp ứng yêu cầu khách hàng. 

– Một quy trình đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp, tổ chức xác định liệu những  sáng kiến mới có đáp ứng kết quả mong muốn.

Việc đánh giá có lẽ là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố  trong các hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng. 

1.4.1.5 Sự hài lòng của khách hàng 

Sự hài lòng của khách hàng được xem là nhân tố cuối cùng và quan trọng nhất  tác động đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng, đây cũng được xem là mục tiêu cuối  cùng trong hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức. Nếu chuỗi cung ứng có thể đạt được  sự hài lòng của khách hàng thì sẽ mang lại sự thành công cho chuỗi. Ngày nay, khách  hàng đang có xu hướng chuyển từ tư duy lựa chọn sản phẩm sang tư duy lựa chọn dịch  vụ. Điều này dẫn tới các chuỗi cung ứng cần đánh giá sự hài lòng của khách hàng trên  nhiều khía cạnh khác nhau chứ không chỉ tập trung vào chất lượng sản phẩm như trước  kia. Vì vậy, các chuỗi cung ứng cần phải tìm hiểu và có sự thay đổi nhằm có thể thỏa  mãn nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh bằng cách đạt được sự hài lòng  của khách hàng thông qua các dịch vụ phụ trợ có chất lượng cao. 

1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện Trên cơ sở những nhân tố chung ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung  ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức, tác giả nhận thấy có những nhân tố sau đây ảnh  hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. 

1.4.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện 

Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện ảnh hưởng rất lớn đến năng lực  quản lý chuỗi cung ứng. Việc xây dựng kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực bệnh  viện, duy trì ổn định số lượng nhân lực bệnh viện, đảm bảo cơ cấu chức danh nghề  nghiệp và bố trí vị trí việc làm của nhân lực bệnh viện, bố trí các phòng ban hợp lý  giúp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. 

1.4.2.2 Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện  

Cơ sở vật chất phục vụ khám, chữa bệnh của bệnh viện liên quan đến giường  bệnh, phòng bệnh, vật dụng cá nhân trong bệnh viện, hệ thống các phòng khám… ảnh  hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. Ngoài ra, bệnh viện được  cấu trúc hiện đại, có sự thiết kế phối hợp giữa các phòng ban chức năng sẽ giúp tiết  kiệm thời gian cho các công việc khám chữa bệnh, thời gian xét nghiệm và cung cấp  dịch vụ cho bệnh nhân. 

1.4.2.3 Đội ngũ cán bộ làm công tác cung ứng 

Đội ngũ cán bộ làm công tác cung ứng trong các bệnh viện Quân đội chính là  đội ngũ cán bộ hậu cần. Đội ngũ cán bộ hậu cần trong các bệnh viện Quân đội có  những đặc điểm cơ bản: 

Một là, cán bộ hậu cần là những cán bộ quân đội hoạt động trên lĩnh vực hậu cần  quân đội, là người trực tiếp tổ chức, hướng dẫn và thực hiện các nhiệm vụ công tác  hậu cần. 

Hai là, cán bộ hậu cần vừa là cán bộ quân sự, vừa là cán bộ kinh tế, vừa là cán  bộ khoa học kỹ thuật đồng thời là cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ y tế. Trong đó tính  chất chuyên môn nghiệp vụ là nổi bật nhất. 

Ba là, cán bộ hậu cần là cán bộ phục vụ. Hoạt động của cán bộ hậu cần rất đa  dạng phong phú song đều hướng tới phục vụ bộ đội sinh hoạt và công tác khám chữa  bệnh của bệnh viện. 

Bốn là, cán bộ hậu cần là người trực tiếp quản lý, khai thác và sử dụng các  nguồn vật tư, ngân sách của bệnh viện và Bộ Quốc phòng phục vụ cho hoạt động xây  dựng và chiến đấu của Quân đội. 

Đội ngũ này có vài trò rất quan trọng và tầm ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt  động của bệnh viện và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện. Cán bộ hậu cần  trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý, khai thác, bảo quản và cấp phát một lượng lớn cơ  sở vật chất hậu cần phục vụ cho các nhiệm vụ như: huấn luyện, sẵn sàng chiến đấu,  chăm sóc sức khóe, cải thiện đời sống bộ đội, y bác sỹ và bệnh nhân tại các bệnh viện.  Phẩm chất, năng lực, phong cách của đội ngũ cán bộ này có ý nghĩa quyết định chất  lượng, hiệu quả thực hiện các mặt công tác bảo đảm, đóng góp tích cực vào xây dựng  Quân đội, tăng cường Quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc, nâng cao chất lượng bệnh viện.  Một bệnh viện nếu phát huy tốt vai trò của đội ngũ cán bộ hậu cần sẽ giúp chất lượng  công tác đảm bảo hậu cần được nâng cao, đời sống, sức khỏe bộ đội được cải thiện,  tăng gia sản xuất được đẩy mạnh, nâng cao chất lượng bệnh viện. Nhưng nếu không  phát huy tốt vai trò, nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ hậu cần thì viện quản lý chuỗi cung  ứng sẽ giảm hiệu quả đáng kể.  

Tóm lại đội ngũ cán bộ hậu cần có thể ảnh hưởng tới năng lực quản lý chuỗi  cung ứng tại bệnh viện thông qua những yếu tố: 

– Năng lực, phẩm chất người cán bộ hậu cần 

– Công tác quản lý cán bộ hậu cần 

– Chính sách đối với cán bộ hậu cần 

– Môi trường cho cán bộ hậu cần hoạt động 

1.4.2.4 Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng của bệnh  viện 

Đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng của bệnh viện chính là bệnh nhân.  Mức độ tín nhiệm của bệnh nhân đối với bệnh viện Quân đội có ảnh hưởng rất lớn đến  năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện. Sự tín nhiệm của bệnh nhân đến từ 2  yếu tố: niềm tin đối với các y bác sỹ, và niềm tin đối với các chiến sỹ bộ đội cụ Hồ. Cụ  thể ở đây là những bác sỹ mặc áo lính mang lại một biểu tưởng niềm tin và sự tín  nhiệm rất lớn đối với người bệnh khi họ lựa chọn nơi khám chữa bệnh. Mức độ tín  nhiệm của người bệnh cao đối với những bệnh viện nơi mà người thầy thuốc, cán bộ,  nhân viên trong bệnh viện có sự gần gũi, sâu sát với nhân dân, tận tình chăm sóc, điều  trị, giúp đỡ bệnh nhân, thể hiện hình ảnh cao đẹp của người thầy thuốc quân đội. Để  gia tăng những ảnh hưởng tích cực từ mức độ tín nhiệm của người bệnh đối với năng  lực quản lý chuỗi cung ứng các bệnh viện cần làm tốt công tác dân vận và công tác  chuyên môn chính là khám chữa bệnh. 

1.4.2.5 Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện hay sự phát  triển của công nghệ ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện.  Với một chuỗi cung ứng mà trong đó hệ thống thông tin và công nghệ áp dụng hiện  đại như hệ thống hoạch định nguồn nhân lực ERP, công nghệ nhận dạng bằng sóng vô  tuyến RFID giúp những nhà quản lý chuỗi nâng cao năng lực quản lý đặc biệt ở năng  lực kiếm tra, giám sát, đánh giá cả về con người và vật chất được hiệu quả. Ngược lại,  nếu hệ thống thông tin và công nghệ chưa phát triển sẽ làm hạn chế năng lực quản lý  chuỗi cung ứng trong bệnh viện.

Cơ cấu tổ chức 

Cơ sở vật chất 

Cán bộ hậu cần 

Mức độ tín nhiệm của bệnh nhân 

Công nghệ 

60 

NĂNG LỰC  

QUẢN LÝ CHUỖI  

CUNG ỨNG 

Hình 1.9: Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện  (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 

1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong  và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội  1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong  và ngoài nước [18] 

1.5.1.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức ngành  dược phẩm, thiết bị y tế tại Mỹ 

– Pfizer sử dụng công nghệ RFID (Radio Frequency Identification): đảm bảo  chuỗi cung ứng an toàn, hiệu quả.  

Công nghệ RFID cho phép một thiết bị đọc thông tin chứa trong chip không  tiếp xúc trực tiếp ở khoảng cách xa, không thực hiện bất kỳ giao tiếp vật lý nào hoặc  

giữa hai vật không nhìn thấy. Công nghệ này cho ta phương pháp truyền, nhận dữ liệu  từ một điểm đến điểm khác. Trong ngành dược phẩm, dòng sản phẩm y tế này có giá  thành cao và hàng giả tràn lan thì việc ứng dụng theo dõi bằng RFID thường được sử  dụng để duy trì sự giám sát chặt chẽ quy trình từ nhà máy đến nhà phân phối và hiệu  thuốc. Tại Hoa Kỳ, mặc dù ngành dược phẩm được kiểm soát chặt chẽ bởi Cơ quan  Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm (FDA), tình trạng các sản phẩm kém chất lượng  hoặc giả mạo vẫn thâm nhập vào thị trường khiến FDA đưa ra các biện pháp ngăn  chặn trong chuỗi cung ứng. Một trong các phương pháp được đề xuất là sử dụng RFID  nhằm theo dõi và truy xuất từng gói dược phẩm.  

Hãng Pfizer từ năm 2005 đã dính thẻ RFID trên từng gói Viagra của mình và  sản phẩm Celebrex từ năm 2007. Pfizer cũng tung ra một chương trình phả hệ điện tử  với mục đích cung cấp một hồ sơ điện tử có khả năng truy tìm tất cả các giao dịch có  liên quan đến sản phẩm Viagra. Chương trình bao gồm những đoạn mã sản phẩm điện  tử độc nhất mà các dược sĩ có thể tra cứu trên mạng để xác nhận các hộp thuốc thật sự  là sản phẩm cùa Pfizer trong vòng 60 ngày và thực hiện các truy xuất thông tin cần  thiết. Các biện pháp giám sát sản của Pfizer đã cho thấy, nội dung chính của quản lý  chuỗi cung ứng là liên kết hoạt động của hãng và khách hàng. Các hoạt động cung ứng  của hãng được thực hiện dựa trên ba chức năng: Bộ phận Logistics chịu trách nhiệm  phân phối sản phẩm trên toàn cầu. Nhóm hoạch định chuỗi cung ứng của Pfizer kết  hợp chặt chẽ với các bộ phận, và các đối tác marketing và bán hàng. Để phục vụ các  kế hoạch lâu dài hãng sử dụng các công nghệ tối ưu dựa toán học để đánh giá hệ thống  phân phối và tìm ra các lộ trình tốt nhất. 

– McKenson gắn bó chặt chẽ với nhà cung cấp: đảm bảo chuỗi cung ứng an  toàn, hiệu quả. 

Từ năm 2001, Công ty McKenson chỉ nhập thuốc trực tiếp từ những nhà sản  xuất thuốc uy tín và trong số hàng trăm triệu sản phẩm đi qua hệ thống của công ty  mỗi ngày chỉ có không đầy 1% là đến từ thị trưởng thứ cấp. McKenson có mối quan  hệ đối tác gắn bó với 10 nhà cung cấp lớn và công ty này còn có quy trình kiểm tra  chặt chẽ gồm kiểm tra, thẩm định tư cách, kiểm tra xuất xứ, kiểm tra an ninh, cũng  như thường xuyên tham quan cơ sở sản xuất trước khi ra quyết định mua hàng từ các  nhà cung cấp này. Các công ty dược phẩm lớn hiện nay như Pfizer, Johnson and  

Johnson đều yêu cầu các nhà phân phối mua hàng trực tiếp từ họ hoặc thông qua các  đại lý được ủy quyền của họ. 

– Roche Diagnostics: quản trị vòng đời sản phẩm PLM (Product Life cycle  Management) 

Công nghệ quản trị vòng đời sản phẩm giúp các nhà sản xuất quản lý và chia sẻ  mẫu thiết kế phức tạp và thông tin để mở rộng ranh giới hoạt động kinh doanh, với  mục tiêu hợp lý hóa quá trình phát triển sản phẩm. Những quy định từ cơ quan Quản lý  Thực phẩm và Dược phẩm luôn tạo áp lực lên các công ty dược phẩm như Roche  Diagnostics. Trước đây Roche gặp khó khăn trong việc cải thiện quá trình quản lý chất  lượng vì các dữ liệu cần thiết bị phân tán tại nhiều hệ thống khác nhau. Việc ứng dụng  các giải pháp PLM giúp Roche tự động hóa công tác quản lý các văn bản chứng từ,  giúp hãng quản lý tốt hơn lượng sản phẩm ngày một gia tăng cũng như chấp hành tốt  hơn các quy định của Chính Phủ Hoa Kỳ. 

1.5.1.2 Kinh nghiệm từ việc quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện tại Singapore và  Đan Mạch 

Tại Singapore 

Một trong các biện pháp để quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện tại  Singapore là các bệnh viện tìm kiếm sự liên minh hoặc thuê ngoài các hoạt động hậu  cần để duy trì tính cạnh tranh của bệnh viện. Theo đó, tất cả các bệnh viện công lập ở  Singapore được sắp xếp theo 2 cụm liên minh, đó là “National Healthcare Group” and  “SingHealth Group”. Các bệnh viện tư nhân thì đứng độc lập hoặc liên minh thành các  phân nhóm, bao gồm: “Pacific Health”, “Parkway Group Health”, “Raffles Medical  Group” và “Thomson Medical Group”. Trong mỗi cụm hay mỗi nhóm đều có một  mức độ liên minh nhất định giữa các bệnh viện trong hoạt động quản lý chuỗi cung  ứng cho các bệnh viện. 

Tại các bệnh viện khu vực công lập, mỗi cụm liên minh có Văn phòng mua sắm  nhóm (Group Procurement Offices – GPOs) riêng để chuyên trách các vấn đề hậu cần  và mua sắm toàn bộ các mặt hàng của các bệnh viện trong cụm. Các phòng vật tư của  các bệnh viện (material management divisions – MMDs) là một thành viên của GPO.  GPO của mỗi cụm sẽ chịu trách nhiệm mua hàng hoá cho các bệnh viện trong cụm của  họ, cũng như thực hiện mua hàng kết hợp cho liên cụm đối với một số mặt hàng phổ biến. Thực tiễn hoạt động theo mô thức này cho thấy có thể ngăn chặn một số nhà  cung cấp độc quyền trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe. Một điểm khác cũng  cần lưu ý là GPO của các cụm không mua tất cả các mặt hàng cho các bệnh viện trong  cụm của họ. Ngược lại, trong tình huống đặc biệt, các bệnh viện vẫn có thể mua các  mặt hàng theo yêu cầu riêng của từng bệnh viện. Về cung ứng các dịch vụ, liên minh  của các bệnh viện với nhà cung cấp dịch vụ về thực phẩm và vải lanh cũng được thực  hiện tại các bệnh viện ở Singapore. 

Tại các bệnh viện khu vực tư nhân, việc cung cấp cả các mặt hàng y tế và hàng  hoá khác hầu hết được thực hiện bởi phòng vật tư MMD hay phòng logistics của bệnh  viện (Logistics Department – LD) dựa trên yêu cầu của các khoa, phòng của bệnh  viện, có thể do khối lượng mua nhỏ hơn. 

Hầu hết các bệnh viện ở Singapore đều chọn từ 2 đến 3 nhà cung cấp để cung  cấp hàng hoá y tế và hàng hoá khác. Lý do phải chọn hơn 1 nhà cung cấp vì các loại  sản phẩm có thể thay đổi trong cùng một danh mục (ví dụ: các loại thuốc khác nhau).  Với việc chọn hạn chế số lượng nhà cung cấp hàng hoá, các giao dịch điện tử sẽ được  sắp xếp hợp lý hơn.  

Outsourcing (Thuê ngoài) là hình thức chuyển một phần chức năng nhiệm vụ  của công ty ra gia công bên ngoài – những chức năng mà trước đây bệnh viện vẫn đảm  nhận. Trước đây, thuê ngoài được nghĩ đến khi muốn tiết kiệm chi phí, ngày nay,  outsourcing này còn được nghĩ đến khi bệnh viện lâm vào tình trạng “khủng hoảng  thiếu nguồn nhân lực”. Các bệnh viện tại Singapore cũng thuê ngoài một số hoạt động  như vệ sinh, an ninh, nhà ăn, cung cấp thực phẩm và giặt ủi. Các nghiên cứu cho thấy  việc thuê ngoài một số hoạt động hậu cần là phổ biến tại các bệnh viện Singapore.  Dịch vụ vệ sinh cũng như sửa chữa và bảo trì qua hình thức thuê ngoài tìm thấy ở 4  bệnh viện, 3 bệnh viện báo cáo việc thuê ngoài dịch vụ hệ thống thông tin và 2 bệnh  viện thuê ngoài dịch vụ vải lanh và kho hàng hoá. Chỉ có 1 bệnh viện thuê ngoài cung  ứng dịch vụ thực phẩm, các bệnh viện khác cho thấy mối lo ngại về việc cung cấp thực  phẩm và chất lượng. 

Tại Đan Mạch 

Đan Mạch là quốc gia có nhiều thành tựu về “logistics bệnh viện” từ sau năm  2000. Đan Mạch đã tạo ra các giải pháp đúng lúc nhằm tối ưu hóa sự phối hợp hiệu quả và giảm thời gian lưu trú của bệnh nhân. Ở Đan Mạch, việc tập trung nguồn lực  vào hoạt động logistics bệnh viện đã đóng một vai trò quan trọng, năng suất của các  bệnh viện tăng 30% kể từ năm 2003, năm mà các bệnh viện bắt đầu đầu tư phát triển  hoạt động “logistics bệnh viện”. 

Một chuỗi cung ứng an toàn và hiệu quả tạo nên xương sống trong một dịch vụ  chăm sóc sức khỏe của Đan Mạch hoạt động tốt và có tầm quan trọng sống còn đối với  nhân viên của các bệnh viện cung cấp điều trị tốt nhất có thể cho bệnh nhân. Đan  Mạch đã đi xa về mặt tối ưu hóa lĩnh vực hậu cần bệnh viện. Với một khoản đầu tư  hàng tỷ đô la vào các công trình bệnh viện mới ở Đan Mạch trong những năm qua đã  tạo ra một cơ hội cho những năm tới để tạo ra một chuỗi cung ứng chặt chẽ hơn để đáp  ứng những thách thức trong tương lai đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đan Mạch  đã đưa ra các yêu cầu về “logistics bệnh viện” là: xử lý nhanh các mẫu bệnh phẩm để  phân tích; cung cấp các dịch vụ y tế đúng hạn và không bị bất kỳ lỗi nào; cung ứng  trong bệnh viện tận nơi và kịp thời (theo nguyên lý Just – in -time), với giải pháp trang  bị công cụ nhận dạng về vị trí của thiết bị, nhân viên và bệnh nhân và quản lý nhiệm  vụ một cách minh bạch trong toàn bệnh viện.  

Hệ thống theo dõi và định vị không chỉ hữu ích về mặt định vị thiết bị hoặc  nhân sự. Họ cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa lưu lượng  bệnh nhân bằng cách hướng dẫn thông minh giúp bệnh nhân đến đúng địa điểm, đúng  giờ. Bằng cách này, ở giờ cao điểm nhân viên lâm sàng không lãng phí thời gian chờ  đợi bệnh nhân tiếp theo. Từ góc độ bệnh nhân, các hệ thống như vậy cũng ngăn chặn  trải nghiệm căng thẳng khi bị lạc trong một môi trường phức tạp. 

Cuộc cải tổ về cấu trúc hạ tầng bệnh viện vào năm 2007 ở Đan Mạch đã đặt nền  móng cho một cấu trúc bệnh viện mới và sự phân công lao động mới giữa chăm sóc  sức khỏe ban đầu và bệnh viện. 16 dự án xây dựng bệnh viện theo Chương trình “siêu”  bệnh viện là nền tảng trong cấu trúc bệnh viện mới của Đan Mạch nơi một số bệnh  viện nhỏ được sáp nhập vào ít bệnh viện chuyên khoa cao. Mục đích chính để thiết lập  Chương trình “siêu” bệnh viện là nhu cầu điều trị gia tăng các bệnh viện lớn hơn và  được cập nhật về công nghệ. Vào năm 2020, thời gian lưu trú trung bình tại các bệnh  viện Đan Mạch dự kiến sẽ ít hơn ba ngày và số lượng điều trị ngoại trú dự kiến sẽ tăng  50% kể từ năm 2007. Hậu cần đúng lúc sẽ là một chìa khóa cho điều trị tăng tốc, cho phép nhân viên y tế có thể tập trung vào nhiệm vụ cốt lõi của họ thay vì tìm kiếm đồng  nghiệp hoặc thiết bị hoặc chờ kết quả trong phòng thí nghiệm. Kinh nghiệm từ các  ngành công nghiệp khác như vận chuyển và hậu cần sân bay hiện đang được sử dụng  để thiết kế các giải pháp cho hậu cần bệnh viện trong tương lai. 

1.5.1.3 Kinh nghiệm từ việc quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Việt Nam – Chuỗi cung ứng tại bệnh viện Bạch Mai 

Tại bệnh viện Bạch Mai, để nâng cao quản lý chuỗi cung ứng, bệnh viện đã  chính thức đưa vào dịch vụ khám bệnh qua điện thời qua đầu số 1900575758 với mức  phí 3.000đồng/phút. Bệnh viện bố trí 18 bàn máy tư vấn do các bác sĩ chuyên khoa  đảm nhiệm. Tổng đài hoạt động liên tục từ 7h đến 18h30. Trong thời gian này mọi  cuộc gọi đến sẽ được nhân viên tổng đài chuyển đến bác sĩ chuyên khoa phù hợp với  nhu cầu của người bệnh. Ngoài thời gian này, bệnh nhân sẽ được cung cấp thông tin  qua hệ thống trả lời tự động. Bệnh nhân có thể sử dụng tổng đài để đăng kỳ lịch khám  bệnh, giúp bệnh nhân tiết kiệm thời gian xếp hàng chờ đợi. Bên cạnh đó, bệnh viện  Bạch Mai còn áp dụng các tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cho 14 khoa, phòng, đặc biệt  khoa hóa sinh là khoa đầu tiên trong cả nước áp dụng tiêu chuẩn ISO 15198 (nguồn:  Baomoi.com, Nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh cho người tham gia Bảo hiểm y  tế). Khu vực chờ khám được trang bị thêm nhiều dãy ghế, quạt, máy thu hình phục vụ  cho bệnh nhân tới khám bệnh, khoa khám bệnh dần được tăng số phòng khám từ 36  đến 75 phòng, bố trí khu vực đón, khám cho bệnh nhân có BHYT một cách thuận tiện,  áp dụng phát số tự động có kiểm soát và thông báo trên bảng điện tử,… 

Mặt khác, để hạn chế tình trạng lạm dụng thuốc, trong khi bình bệnh án, bệnh  án nào có vấn đề, hội đồng bình bệnh án sẽ xem xét kiểm tra lại, nếu có biểu hiện lạm  dụng thuốc thì bác sĩ sẽ kê đơn tự bỏ tiền túi ra bù phần thuốc đã kê không phù hợp.  Ngoài ra, bệnh viện còn phối hợp với BHYT để thu tạm ứng và thanh toán viện phí  một lần với người bệnh đến khám bệnh, thanh toán viện phí cho người bệnh có BHYT  nội trú ra viện hoặc làm thủ tục giấy chuyển viện kể cả ngày nghỉ, ngày lễ, giao việc  trả thẻ thanh toán nội trú cho các khoa để giảm phiền hà cho bệnh nhân. 

– Chuỗi cung ứng tại bệnh viện K 

Tại bệnh viện K, một loạt các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung  ứng cũng được thực hiện như rút ngắn thời gian điều trị, cải cách thủ tục hành chính tạo thuận lợi cho người bệnh tới khám và thanh toán, lắp bảng số khám điện tử tại các  phòng khám, tăng giờ khám của bác sĩ lên và khám hết bệnh nhân mới thôi. Ngoài ra,  để đảm bảo quyền lợi cho bệnh nhân có BHYT, Bệnh viện K đã cho kê một bàn tại  khoa khám bệnh, luôn bố trí nhân viên y tế hướng dẫn giải thích cho người bệnh khi đi  khám chữa bệnh tại các khoa phòng. 

– Chuỗi cung ứng tại bệnh viện Lê Lợi – TP Vũng Tàu 

Tại bệnh viện Lê Lợi – TP Vũng Tàu, từ ngày 29/3/2017, bệnh viện đã quản lý  được cả bệnh nhân nội trú lẫn bệnh nhân ngoại trú. Sau gần một năm thực hiện, phần  mềm này đã đem lại những hiệu quả thiết thực. Thực hiện phần mềm này, mỗi bệnh  nhân được cấp một mã thẻ. Mã thẻ có công dụng suốt đời đối với bệnh nhân khi đến  khám chữa bệnh tại bệnh viện. Thực hiện phần mềm này, giúp cho bệnh viện quản lý  tốt hơn tình hình khám chữa bệnh của bệnh viện, bệnh viện có thể dễ dàng nắm được  số lượng bệnh nhân, phân loại được bệnh tật ở bất cứ thời điểm nào muốn biết, muốn  báo cáo. Thay bằng làm thủ công như trước mất rất nhiều thời gian, bây giờ các báo  cáo số liệu gửi cho Sở Y tế, Bộ Y tế, chúng tôi lấy ra một cách dễ dàng, nhanh chóng.  Không những thế, tác dụng rõ nhất từ khi thực hiện phần mềm này là đã khắc phục  được tình trạng lạm dụng thẻ BHYT của không ít bệnh nhân dùng thẻ đi khàm nhiều  lần trong ngày cũng như hạn chế việc cho trùng lắp thuốc ở những bệnh nhân có nhiều  bệnh, khàm nhiều chuyên khoa trong ngày, hoặc bệnh nhân dùng chưa hết thuốc đã lại  đi khàm để lấy thuốc. Đối với việc thu viện phí cũng thuận tiện hơn do giảm được thất  thoát, các toa thuốc đều được tính tiền cụ thể, giảm bớt công việc cho nhân viên kế  toán, giảm bớt thời gian cho nhân viên hành chính khi bệnh nhân xuất viện. Về phía  các bác sĩ, thay vì phải dùng bút viết mất nhiều thời gian trong cả buổi khám nay chỉ  việc khàm bệnh, gõ máy, in toa thuốc là xong. Theo bác sĩ Phạm Đình Quý, ở khoa  Nhi – Bệnh viện Lê Lợi: So với trước đây, việc khàm cho bệnh nhân ngoại trú, nhờ sự  hỗ trợ của máy tính, nhanh hơn từ 1,5 đến 2 lần. Tiện lợi nhất là đối với mỗi trường  hợp bệnh nhân cụ thể, bác sĩ có thể nắm rõ được tình hình bệnh tật của bệnh nhân để  có sự chẩn đoán bệnh chính xác. 

1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội Đối với các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội thì bài học kinh nghiệm rút ra  từ quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp tổ chức trong và ngoài nước (tập  trung vào những doanh nghiệp ngành dược phẩm, y tế và các bệnh viện) bao gồm:

– Ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt 

Yếu tố có thể bao quát toàn bộ hoạt động của quản lý chuỗi cung ứng là công  nghệ thông tin. Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là liên quan với dòng chảy của sản  phẩm và thông tin giữa các thành viên tổ chức cung ứng dây chuyền. Phát triển gần  đây trong công nghệ cho phép các tổ chức để thông tin dễ dàng trong cơ sở của họ.  Những công nghệ này là hữu ích để điều phối các hoạt động để quản lý chuỗi cung ứng.  Chi phí của thông tin là giảm do tỷ lệ ngày càng tăng của công nghệ. Đây là bài học rút ra  từ sự tích hợp xuyên suốt chuỗi cung ứng của IBM, ứng dụng RFID và quản trị vòng đời  sản phẩm PLM của các công ty ngành dược phẩm, trang thiết bị y tế tại Mỹ. 

– Đảm bảo một chuỗi cung ứng an toàn và hiệu quả, tối đa hóa lĩnh vực hậu cần. Quản lý chuỗi cung ứng an toàn và hiệu quả, tối đa hóa lĩnh vực hậu cần có tác  động rất lớn đến sự tín nhiệm của khách hàng hay người bệnh, khả năng vươn xa của  một doanh nghiệp, tổ chức hay một bệnh viện. 

Một chuỗi cung ứng an toàn và hiệu quả là một chuỗi cung ứng vừa mang lại  hiệu quả cho bệnh viện vừa mang lại lợi ích và sự an toàn cho bệnh nhân của mình và  cả nhà cung cấp. Điều này được thể hiện trên nhiều mặt như: thiết lập các thước đo  trong quản lý, giám sát hiệu quả hoạt động của các đối tác trong chuỗi cung ứng, đảm  bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cho khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ khám  chữa bệnh. Những hoạt động cung cấp trang thiết bị y tế, địa điểm và cơ sở hạ tầng  bệnh viện cần được tối ưu hóa. Việc áp dụng công nghệ RFID, quản trị vòng đời sản  phẩm của các doanh nghiệp ngành dược phẩm, y tế tại Mỹ hay hoạt động logistics  bệnh viện tại Đan Mạch đã chứng minh rõ nét điều đó. 

– Nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại các bệnh viện 

Đây là kinh nghiệm chung trong quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Việt  Nam. Các bệnh viện đều có chủ trương rút ngắn thời gian điều trị, cải cách thủ tục  hành chính tạo thuận lợi cho người bệnh tới khám và thanh toán, áp dụng công nghệ  thông tin và phần mềm hỗ trợ làm tăng chất lượng dịch vụ, giảm thời gian thăm khám  và điều trị. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh là tiêu chí quan trong  phản ánh năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện. 

– Cân nhắc lựa chọn nhiều hơn 1 nhà cung cấp.  

Bệnh viện nên đánh giá hiệu quả của các nhà cung cấp hàng hoá hàng năm, điều  này dẫn đến khó có thể có một liên minh dài hạn. Tuy nhiên, nếu một nhà cung cấp hàng  

hoá cho các bệnh viện chủ động tìm hiểu hệ thống và môi trường làm việc của các bệnh  viện để tối ưu hóa chi phí và hiệu quả để được liên minh lâu dài với bệnh viện. – Hoạt động hậu cần có thể thuê ngoài. 

Mặc dù việc thuê ngoài thực tế cho thấy không giúp các bệnh viện giảm đáng  kể chi phí hậu cần, nhưng lợi ích thu được là tính chuyên nghiệp các công ty thuê  ngoài như thay đổi các quy trình nội bộ khác, đầu tư công nghệ mới, thay đổi cấu trúc  và thúc đẩy tính linh hoạt của bệnh viện. Có thể nói với mức độ đầu vào công nghệ  cao để thực hiện các chức năng khác nhau, các bệnh viện sử dụng lực lượng lao động  thuê ngoài như là lựa chọn chiến lược của họ để tăng cường mức độ dịch vụ thay vì  chỉ liên minh với các công ty cung cấp toàn bộ dịch vụ. Về lâu dài, do nhu cầu tập  trung vào năng lực cốt lõi của bệnh viện và để giảm chi phí, các bệnh viện có thể thuê  ngoài nhiều dịch vụ hậu cần hơn. 

– Yếu tố con người luôn cần được hoàn thiện. 

Tại các bệnh viện thì ngoài năng lực chuyên môn của đội ngũ bác sỹ, y tá cũng  như tất cả cán bộ nhân viên trong đó có cán bộ hậu cần thì đạo đức, văn hóa bệnh viện  cũng rất quan trọng. Để nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng, giúp tất cả các  khâu khám chữa bệnh, thông tin, vận tải, dự trữ… trong bệnh viện được vận hành nhịp  nhàng mang lại giá trị tối ưu cho bệnh nhân thì các bệnh viện cần luôn chú ý nâng cao  chất lượng nguồn nhân lực. 

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 

Trong chương 1 Luận án, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực  quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức, bao gồm: Thứ nhất, khái quát về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các  doanh nghiệp, tổ chức: từ những khái niệm về chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung  ứng, các thành phần trong cấu trúc chuỗi cung ứng, mô hình quản lý chuỗi cung ứng,  vai trò quản lý chuỗi cung ứng, vấn đề hợp tác trong chuỗi cung ứng… Thứ hai, phân tích về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp,  tổ chức nói chung và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói riêng: làm  rõ về khái niệm, nội dung năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các bệnh viện. Thứ ba, nêu các tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các  doanh nghiệp, tổ chức gồm cả các tiêu chí chung và các tiêu chí đánh giá năng lực  quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện. 

Thứ tư, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng  trong các doanh nghiệp tổ chức gồm cả nhóm nhân tố ảnh hưởng chung và nhân tố ảnh  hưởng đến các bệnh viện. 

Thứ năm, nêu kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ  chức trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các Bệnh viện quân y  trên địa bàn Hà Nội. 

Những cơ sở lý luận trong chương 1 sẽ là nền tảng vững chắc cho việc nghiên  cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại  các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội trong chương 2. 

CHƯƠNG 2 

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN  QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 

2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý  chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện 

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 2.1.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của ngành Quân y 

Thực hiện tốt công tác bảo vệ, chăm sóc, nâng cao sức khỏe bộ đội và tích cực  tham gia chăm sóc sức khỏe cộng đồng, xây dựng, phát triển nền y học Việt Nam là  nhiệm vụ chính trị trung tâm xuyên suốt của ngành Quân y. Ý thức sâu sắc vinh dự và  trách nhiệm được giao, những năm qua, ngành Quân y đã chủ động tham mưu cho cấp  ủy, chỉ huy các cấp, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các địa phương, bộ, ngành có liên  quan, chỉ đạo, tổ chức thực hiện nhiều chủ trương, biện pháp nhằm đổi mới, nâng cao  chất lượng, hiệu quả công tác. Vì vậy, công tác quân y đã thu được những kết quả đáng ghi nhận, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ bảo vệ, chăm sóc sức  khỏe bộ đội, nhân dân, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ  quốc. 

Quán triệt và thực hiện các Nghị quyết, chỉ thị của cấp trên, nhất là Nghị quyết  46 –NQ/TW, ngày 23/02/2005 của Bộ chính trị (khóa IX), Chương trình hành động  của Bộ Quốc phòng về công tác bảo vệ, chăm sóc, nâng cao sức khỏe bộ đội và nhân  dân trong tình hình mới, ngành Quân y đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, củng cố,  hoàn thiện hệ thống tổ chức quân y ở các cấp. Đồng thời, chú trọng đầu tư, nâng cấp,  hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, ứng dụng kỹ thuật mới, hiện đại trong khám,  chữa bệnh, nâng cao năng lực của quân y các tuyến, nhất là tuyến cơ sở. Đặc biệt, các  bệnh viện quân y tuyến chiến lược được đầu tư phát triển toàn diện, đạt trình độ hiện  đại, với nhiều chuyên khoa sâu, kỹ thuật mũi nhọn nganh tầm khu vực và quốc tế, tạo  sự phát triển nhảy vọt về chất trong thu dung, cấp cứu, điều trị. Cùng với đó, Ngành  tập trung chỉ đạo thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp nâng cao chất lượng các mặt công  tác Quân y, nhất là bảo đảm cho những đơn vị làm nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu, bảo  

vệ chủ quyền biên giới, biển đảo, lực lượng làm nhiệm vụ ở địa bàn trọng điểm. Quân  y các cấp đã thường xuyên làm tốt công tác vệ sinh, phòng bệnh, phòng dịch, coi trọng  bảo vệ, chăm sóc sức khỏe bộ đội ở tuyến đơn vị, quản lý chặt chẽ sức khỏe bộ đội  ngay từ đầu vào, đồng thời, tích cực kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại trong  phòng bệnh, chữa bệnh… Cục Quân y đã chỉ đạo hướng công tác phục vụ về cơ sở, về  những nơi giản khổ, khó khăn, duy trì việc tăng cường các tổ quân y của một số bệnh  viện tuyến sau cho bệnh xá trên các đảo nổi thuộc quần đảo Trường Sa, tạo điều kiện  làm tốt công tác chăm sóc y tế cho các đối tượng trên đảo và ngư dân đánh bắt xa bở,  góp phần tích cực vào nhiệm vụ bảo vệ chủ quyền, phát triển kinh tế biển, đảo. Mặt  khác, Cục chủ động phối hợp với cơ quan, đơn vị, nghiên cứu và triển khai thực hiện  Đề án thí điểm chăm sóc sức khỏe quân nhân tại ngũ theo hình thức BHYT, đạt được  kết quả bước đầu, mở ra một hướng đi mới trong việc chăm sóc sức khỏe bộ đội… Với  những nỗ lực đó, ngành Quân y đã hoàn thành tốt nhiệm vụ bảo vệ, chăm sóc sức khỏe  bộ đội, quân số khỏe của toàn quân luôn duy trì vững chắc trên 98,5% (năm 2016, đạt  99,1%), kể cả các đơn vị đóng quân ở vùng có nhiều dịch bệnh lưu hành. Toàn quân  không có dịch bệnh lớn xảy ra, tỉ lệ mắc một số bệnh thường gặp giảm rõ rệt và thấp  dưới mức quy định. Đây là một trong những yếu tố then chốt, trực tiếp góp phần nâng  cao sức mạnh chiến đầu của Quân đội. 

Cùng với thực hiện tốt công tác quân y, chăm sóc sức khỏe cho bộ đội, ngành  Quân y tiếp tục có những đóng góp to lớn vào sự nghiệp chăm sóc, bảo vệ, nâng cao  sức khỏe nhân dân. Quân y các cấp, đặc biệt là lực lượng Quân y Bộ đội Biên phòng  đã phát huy vai trò nòng cốt, chủ động thực hiện chủ trương kết hợp quân – dân y của  Đảng bằng nhiều hình thức, biện pháp phù hợp với tính chất nhiệm vụ, khả năng  chuyên môn và đặc điểm địa bàn đóng quân. Trong 10 năm gần đây, lực lượng Quân y  đã tham gia củng cố, nâng cao năng lực hoạt động cho 1.098 trạm y tế xã (có 697 xã  thuộc vùng sâu, vùng xa, vùng cao, biên giới, hải đảo). Toàn quân đã xây dựng và đưa  vào hoạt động 8 bệnh viện, 38 bệnh xá, 3 trung tâp y tế quân – dân y huyện đảo, 5  phòng khám đa khoa, phòng khám khu vực và 125 trạm y tế quân – dân y, hình thành  mạng lưới y tế liên hoàn, góp phần xóa “vùng trắng về y tế”, và giải quyết những vấn  đề bức xúc của công tác y tế, nhất là ở vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Quân y  của các đơn vị và phân đội quân y cơ động của các bệnh viện tuyến sau đã phối hợp